Empresas não compram. Pessoas compram!

Vender é uma arte. Vendedor nasce com um DNA específico; se não nascer vendedor, pode ter algum sucesso, mas não será forjado para ser um destaque. O vendedor nato vende desde moleque e se aprimora ao longo de sua vida.  Quando criança ele vende coisas usadas aos amigos, quando cresce ele vende produtos ou serviços para ganhar um dinheiro e quando se torna um profissional ele aprende que “empresas não compram; pessoas compram!”. A essência dessa arte está em entender as necessidades e anseios dos clientes, identificando o que querem, como querem e quando querem, encantando-os com um atendimento que vai além de suas expectativas.  Pessoas compram quando o valor percebido é maior que o valor recebido.

Nunca fui um “vendedor”; mas vendi durante toda a minha vida: ideias, produtos, serviços, sonhos (e os entreguei!). Vendi para brasileiros, latino-americanos, europeus e japoneses... Implementei estratégias mercadológicas vencedoras; estruturei, mudei, treinei, motivei e consolidei equipes de vendas de alto desempenho. Como CEO eu sempre adotei a postura de ser o principal vendedor, criando a cultura de empresa vendedora, condição sine qua non para ser vencedora. Neste blog abordarei conceitos e práticas relacionados a processos de vendas, cobrindo fatores de sucesso e de fracasso. Inicio com dois casos pessoais, um que ocorrer no começo da minha carreira, outro recente.

Em minha primeira experiência como CEO, na Sodexo, a empresa estava aqui há um ano, havia criado uma pequena base operacional de qualidade, mas estagnara. Ao assumir a direção geral, assumi também o papel de principal vendedor. Visitava clientes atuais e lhes pedia que me ajudassem a abrir outras portas; batia nessas portas e em outras desconhecidas. O setor de refeições industriais era pouco profissionalizado, com raros fornecedores confiáveis. Eu já havia aprendido que as pessoas compram a credibilidade em quem está vendendo e capitalizei sobre minha pessoa: um engenheiro formado pelo ITA, com MBA nos Estados Unidos, vindo da Booz, Allen, não estava ali para arriscar sua carreira. Eu vendia, acima de tudo, minha reputação; os clientes confiavam em mim. E saímos de US$ 3 milhões para US$ 40 milhões de vendas anuais, em três anos.

Assumi em 2003 a vice-presidência de desenvolvimento de negócios na América Latina para o grupo inglês Compass PLC, líder mundial em serviços de alimentação, que no Brasil controla a GRSA. Implementei, em seis países, um modelo de vendas cujos resultados, em cinco anos foram: aumento de 600% no desempenho do volume de vendas de novos contratos por vendedor, e melhoria de 400% na taxa de conversão de propostas em contratos, com o mesmo número de vendedores na região. Esse modelo foi baseado (a) no perfil desejado para diretores e vendedores, (b) nos métodos de treinamento e (c) no processo de vendas. Definimos perfis de competências específicos para os diretores de vendas e para os vendedores de cada segmento de atuação. As equipes existentes foram avaliadas com base em seu desempenho e no perfil definido. Foram substituídos vários diretores e membros das equipes; novos profissionais foram contratados com base nesse perfil e foram todos submetidos a uma metodologia sistemática de treinamento (funil de vendas) e uma forte disciplina na sua condução e no acompanhamento de sua aplicação em campo. Isso foi combinado com uma reengenharia completa do processo de vendas, da estruturação dos bancos de dados até as técnicas de negociação. Saímos de US$ 20 milhões para US$ 140 milhões em vendas anuais de novos contratos, alavancando o faturamento anual na região, de US$ 400 milhões para US$ 1,4 bilhão, sem aumento do número de vendedores. O apoio do CEO para a América Latina e dos CEOs dos países foram fundamentais para esse sucesso. O segredo: políticas e processos de vendas muito bem definidos e disciplina na estruturação e capacitação sistemática e consistente das equipes de vendas.

Dentro de alguns dias teremos mais ideias para compartilhar com vocês.

FONTE: hbrbr