MODELO DE GESTÃO FAMILIAR: O QUE APRENDER COM ESTE MODELO

As EMPRESAS DE CONTROLE FAMILIAR BEM GERIDAS TÊM MUITO A ENSINAR. UMA DAS PRINCIPAIS LIÇÕES É A RESILIÊNCIA

Pesquisas recentes investigam com profundidade o modelo familiar de gestão empresarial. Novas visões, vantagens e desvantagens têm sido publicadas sistematicamente por organizações idôneas, como o Centro de Administração e Economia da Escola Politécnica da França.

Situações pontuadas nestas pesquisas são exemplos inspiradores e instrutivos, especialmente em tempo turbulento como o atual em que executivos de todas as “crenças” se veem pressionados a administrar com foco no longo prazo.

As empresas de controle familiar bem geridas têm muito a ensinar. Uma das principais lições é a resiliência.

Como será a gestão voltada à resiliência em empresas de família? Neste artigo enumeramos três componentes deste atributo. 

1. Empresas familiares são moderadas em horas boas e más.

Diferentemente de muitas multinacionais, a maioria das empresas familiares não tem sedes luxuosas, por exemplo. Normalmente elas não seguem a linha da suntuosidade. Uma das empresas a que presto consultoria atua na compra e venda de grãos (commodities) na cidade de Sertanópolis, no norte do Paraná. A empresa é de controle familiar e fatura anualmente US$ 1,3 bilhões. Seu diretor costuma dizer: “O dinheiro mais fácil de ganhar é aquele que não gastamos”.

Ao examinar as finanças de empresas durante a crise de 2008, vê-se que as de família entraram na recessão com estrutura de custos mais enxuta. Como efeito, a chance de que efetuassem grandes cortes na folha foi menor. É exatamente o que ocorreu nesta empresa de commodities.Enquanto inúmeras empresas distribuem ações e opções entre executivos a fim de convertê-los em acionistas, minimizando o clássico “conflito agente-principal”, empresas familiares parecem inspiradas pelo senso de que o dinheiro da empresa é o dinheiro da família e, portanto, simplesmente se empenham mais em manter os gastos sob controle.

Como complemento da informação mencionada acima, o “conflito agente-principal” decorre da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. Nesta situação, o proprietário (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de decisão sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de agência ou conflito agente-principal.

2. Empresas familiares são instransigentes para aprovar despesas de capital.

Empresas de controle familiar são particularmente rigorosas com despesas de capital. Palavras ditas por um querido amigo e cliente, Presidente do Conselho de Administração do Moinho Globo S.A., Dr Mario Venturelli: “Temos uma regra simples que impera na nossa empresa há várias décadas: não gastar mais do que ganhamos. Quando fizemos isso, quase quebramos a cara. Nunca mais!” Parece mero bom senso. Mas o fato é que nunca ouvi palavras dessa natureza da boca de executivos que não fossem donos das empresas que dirigem. O proprietário-presidente deste exemplo acrescentou: “Como temos um fluxo de caixa livre, tentamos não gastar mais de 80% no exercício. O resto, guardamos para tempos difíceis”.

Em muitas empresas familiares, investimentos de capital devem superar duas barreiras. A primeira: o projeto deve garantir um bom retorno por seus próprios méritos. A segunda: ele é julgado à luz de outros possíveis projetos para que os gastos sejam mantidos no limite ao qual a própria empresa se impôs.

Por serem mais severas, empresas familiares tendem a investir apenas em projetos fortes. Há até casos de perda de oportunidades em fases de expansão – causando desempenho inferior. Mas em momentos de crise sua exposição é limitada, pois evitam projetos incertos que poderiam se converter em sorvedouros de dinheiro.

3. Muitas exibem diversificação quase impraticável em outros modelos.

Os estudos demonstraram que 46% das empresas de família são altamente diversificadas, enquanto nas modalidades não familiares, só 20%. Michelin e Walmart são empresas que seguem focadas em seu “core business”. Mas empresas como Tata, LG, Koch Industries e Cargill, também empresas de controle familiar, são mais diversificadas do que a empresa média.

Também foi demonstrado que até 2011 certas empresas de família tinham entrado em novas linhas de negócios “de corpo e alma”. As outras tinham comprado pequenos negócios em novas áreas e investido ali. Os presidentes das empresas entrevistados pelos pesquisadores disseram que em um cenário de recessões mais profundas e frequentes, a diversificação virara uma saída crucial para proteger o patrimônio da família. Se um setor vive uma crise, operações em outros podem gerar fundos que permitem que a empresa invista no futuro, enquanto as concorrentes “baixam a bola”.

Quando converso com executivos de empresas de controle familiar, muitas vezes ouço críticas a rivais que “apostam todas as fichas” em algo ou “se lançam com tudo” em uma empreitada. Falam sobre o que lhes tira o sono.

Embora saibam que o excesso de prudência resulta em perda de oportunidades, eles esperam gerar retornos superiores ao longo do tempo à medida que o ciclo de negócios passe de bom a ruim. E ciclos são ciclos. Vão e voltam.

Se essa tendência existe – e todos sabem que sim –, a estratégia de empresas familiares focada na resiliência pode ser mais atraente e didática a todo tipo de empresa. Numa economia que parece avançar de crise em crise com vertiginosa frequência, adequar-se a um retorno menor em tempos de vacas gordas para garantir a sobrevivência nos tempos das magras pode ser uma solução sapiencial. Porque não dizer bíblica.

FONTE: epocanegocios