Cada organização é projetada para obter os resultados que obtém. Fraco desempenho vem de uma organização mal projetado. Resultados superiores emergem quando as estratégias, modelos de negócio, estrutura, processos, tecnologias, ferramentas e sistemas de recompensa de fogo em todos os cilindros em sinfônico uníssono.
Os líderes experientes moldam a cultura de sua empresa para impulsionar a inovação. Eles sabem o que é cultura - os valores, normas, mensagens inconscientes e comportamentos sutis de líderes e colaboradores - que muitas vezes limita o desempenho. Estas forças invisíveis são responsáveis pelo fato de que 70% de todos os esforços de mudança organizacional falham. O truque? Projetar a interação entre estratégias explícitas da empresa com as maneiras que as pessoas realmente se relacionam uns com os outros e para a organização.
Veja como influenciar:
1. SEJA INTENCIONAL COM A SUA INTENÇÃO DE INOVAÇÃO
Visões mais corporativos e missões soar assustadoramente parecidos: Torne-se o fornecedor número 1 de blá, blá, blá. Esses objetivos genéricos, de base ampla pode turbinar as equipes de vendas, mas pouco fazem para estimular criatividade. Talvez a pior coisa que uma empresa pode fazer é dar "ordens de marcha de inovação", sem nenhuma mensagem de guia. É quando o foco se perde e equipes girar as rodas.
O objetivo: Quadro do jeito que você quer mudar o mundo e torná-lo sobre o cliente. Por exemplo, a empresa de software Intuit - o desenvolvedor Quicken, QuickBooks e TurboTax - faz sua missão clara: "Para melhorar a vida financeira dos nossos clientes tão profundamente que eles não podem imaginar voltando à velha forma."
2. CRIAR UMA ESTRUTURA DE TEMPO LIVRE
Inovação precisa de tempo para se desenvolver. Ninguém se sente como eles têm tempo de sobra. As pessoas ficam tão consumido com a extinção de incêndios e de perseguir metas de curto prazo que a maioria não pode sequer pensar sobre o futuro.
Abrir mão do controle quando a pressão é maior é o paradoxo da inovação final. É por isso que marcas icônicas como 3M e Google dão aos seus empregados cerca de 10% "tempo livre" para experimentar novas idéias. A empresa Atlassian software incentiva os funcionários a tomar "FedEx dias" - dias pagos fora para trabalhar em qualquer problema que eles querem.Mas há um problema: Assim como FedEx, eles devem entregar algo de valor 24 horas depois.
Empresas como a Intuit tempo de uso, como recompensa, porque eles acreditam que é o maior motivador de intraempreendedores corporativos.Intuit dá seus melhores inovadores de negócios de três meses de tempo "desestruturada", que pode ser usado em um grande bloco ou espalhar-se mais de seis meses para a exploração a tempo parcial de novas oportunidades. Então, usando o tempo com sabedoria cria um incentivo importante para ter mais tempo para brincar (esperemos que com sabedoria).
3. ENTRAR, EM SEGUIDA, VOLTAR ATRÁS
Fornecer tempo "livre" para os funcionários para experimentar novas tecnologias, produtos ou processos podem catalisar a próxima grande coisa. Mas muitas empresas - e os consultores que eles contratam - tentar over-engenheiro do processo de inovação. A melhor opção: Dê apenas estrutura suficiente e apoio para ajudar as pessoas a navegar incerteza e explorar o processo criativo sem sufocar ele.
Existem algumas ferramentas off-the-shelf muito bons que podem ajudar a construir conjuntos de habilidades dos funcionários. Alguns dos melhores são livremente disponíveis, tais como o Projeto Escola da Stanford Bota Bootleg acampamento . Intuit aplicou o pensamento de design subjacente o modelo de Stanford para criar sua Toolkit Catalisador , um guia que foi disponibilizado para todos os funcionários e do público, e que inclui a auto-servir ingredientes para cozinhar inovação.
Pessoas tão diversas como engenheiros de software para gestores de recursos humanos têm usado o kit de ferramentas para inovar processos internos de trabalho ou criar novos produtos, incluindo SnapTax, que permite que arquivos clientes seus impostos em menos de 15 minutos em seus telefones móveis. Promover esses tipos de toolkits ajudar a convencer os funcionários de que os líderes se preocupam com o seu desenvolvimento, enquanto eles também promover as melhores práticas que podem ser adaptados às necessidades do indivíduo ou equipe.
4. MEDIR O QUE É SIGNIFICATIVO
O guru da administração Peter Drucker disse certa vez: "O que é medido melhora." Dito de outra forma, você obtém o que você mede. Para muitas empresas, chegando com idéias muitas vezes não é o problema. O desafio é transformá-las em algo real, que proporciona um impacto. Então, o que as métricas que você deve usar?
Primeiro, você tem que descobrir o que medir. Em seus primeiros dias, Facebook medido quantas vezes seus usuários devolvido ao seu site. Tudo o que se focada em soprar esta única métrica. OpenTable, o serviço de reserva de restaurante, com foco em duas métricas que lhe permitiu tornar-se o jogador dominante: crescimento do número de restaurantes na sua rede e aumentar o número de consumidores que fazem reservas.
Números orientados para o cliente são claramente essencial. Mas outros indicadores podem impulsionar a inovação interna, também. Após a Proctor & Gamble percebeu a importância das parcerias externas na condução avanços do mercado, a empresa decidiu medir (e aumentar) a porcentagem de novos produtos que costumavam tecnologias inovadoras de parceiros. Inovação externamente impulsionado saltou de 10% para mais de 50%, resultando em novos produtos, incluindo Mr. Clean Borrachas mágicos e Pods Maré.
Outras métricas que promovem a inovação organizacional incluem:
- Por cento da receita de produtos ou serviços introduzidos dentro de um determinado período de tempo (digamos, o último ano fiscal).
- Um duto de novas idéias, que inclui uma relação de um conjunto de produtos de curto prazo ou serviços e trocadores de jogo mais longo prazo (digamos, 75% -25%).
- Por cento dos funcionários que foram treinados e dado ferramentas para a inovação.
- Por cento do tempo dedicado à descoberta, desenvolvimento de protótipos e testes de geração de receita de novos produtos, serviços ou modelos de negócio (digamos, 10-20%).
5. DÊ RECOMPENSAS "INÚTEIS"
Reconhecendo o sucesso é crítico, mas a maioria das empresas param por aí. Um prêmio anual a inovação não é apenas o suficiente para catalisar uma cultura de inovação. Claro, recompensas formais são bons para o curto prazo - mas não impedir que as pessoas verdadeiramente engajados.
O tipo mais poderoso e robusto de reconhecimento - o tipo que modela os valores organizacionais - muitas vezes ocorre de maneira mais informal.Vários membros do grupo de R & D global da Colgate-Palmolive iniciou uma "economia de reconhecimento", distribuindo moedas de madeira simbólicos para os colegas que fizeram contribuições notáveis para seus projetos. Os destinatários afortunados não acumular seus ganhos.Passaram-los para outros que tinham lascados em em projetos que eles mesmos levaram.
Nickels estão distribuídos nas reuniões, mas não é incomum para os funcionários a voltar do almoço e encontrar algumas moedas anonimamente colocados em suas mesas. É um divertimento e validar idéia, tais reconhecimentos informais encorajar um espírito coletivo e ajudar a promover o livre fluxo de idéias.
6. OBTER SIMBÓLICO
Os símbolos representam os valores fundamentais de uma organização, e eles vêm em muitas formas - declarações de valores, prêmios, histórias de sucesso, cartazes nos corredores, frases, acrônimos e, sim, os níqueis de madeira. Aqueles que intencionalmente curadoria os símbolos de inovação de suas empresas essencialmente curadoria suas culturas de inovação.
Intuit instalada a mesa da cozinha, onde Scott cozinheiro sonhou com a companhia de sua esposa, em seu centro de inovação - e os funcionários são incentivados a sentar-se em torno dele para a idéia de congestionamentos. Netflix nomeia suas salas de conferências corporativas depois de filmes de grande sucesso (por exemplo, King Kong) como um lembrete das descobertas contínuas seus funcionários estão criando e promovendo.
Mas os símbolos podem ser mais do que apenas objetos físicos.Experiências tristes, por exemplo, viver como histórias e folclore - e moldar as mentalidades e os comportamentos dos empregados novos e existentes. No Google, a história do tempo Sheryl Sandberg tomou uma decisão ruim que custou à empresa milhões de vidas - não por causa do erro em si, mas por causa da co-fundador resposta de Larry Page: "Estou tão feliz que você fez este erro, "Ele disse:" Porque eu quero correr uma empresa onde estamos nos movendo muito rapidamente e fazendo muito, não sendo muito cauteloso e fazendo muito pouco. Se não tiver qualquer um desses erros, nós não estamos tomando risco suficiente. " Ao invés de deixar histórias se desenrolam naturalmente do comportamento inconsciente dos líderes - o que pode ou não apoiar a inovação - algumas empresas modelar explicitamente histórias para transmitir valores-chave.O moderno cadeia Noodles & Company de fast-food criou uma espécie de folclore corporativo quando convidou as bandas locais a mostrar-se de forma espontânea e jogar em cerca de 100 locais em todo o país.Encontrar diferenciação na área de fast-food ferozmente competitivo é um esforço duro e contínuo, ea história continua a ser um lembrete constante de que todo mundo precisa de forma consistente "marcha para a batida de um tambor diferente."
NÃO HÁ CARIMBOS DE BORRACHA
Cultura de cada empresa é inerentemente diferente. Então, quando você está cultivando a inovação, você está cultivando um sistema único. O que significa que você tem que ser cuidadoso sobre a sua abordagem. Faça o que fizer, deve alinhar-se com os valores da empresa e com os objetivos da empresa. E, em cada caso, você tem que torná-lo fácil e gratificante para as pessoas cujos papéis e dinâmica influenciar a cultura de inovação muito que você está tentando cultivar.
[Imagem: Rabiscos via Shutterstock]
FONTE: Fastcodesign
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