O QUE FAZEM DE DIFERENTE AS EMPRESAS MAIS
CRIATIVAS DO BRASIL, SEGUNDO O RANKING BEST
INNOVATOR, DA CONSULTORIA A.T. KEARNEY
Existem três tipos de inovadores. O primeiro é aquele que faz coisas ligeiramente diferentes – penteia o cabelo para o outro lado, muda a cor de uma embalagem, veste azul-claro em vez de cinza – e acha que tudo vai mudar. O segundo é aquele que tem ciência de que fez mudanças perfunctórias, mas alardeia para o mundo inteiro que é um tremendo revolucionário. O terceiro tipo nem sabe direito se sua ideia vai dar certo, mas investe, de fato, em algo que pode funcionar ou não, mas certamente não será mais do mesmo. É desse terceiro tipo, raro, que estamos falando.
Por que o verdadeiro inovador é tão incomum? E, mais importante, o que o torna tão diferente dos outros dois tipos? É a esse trabalho que se dedica a consultoria A.T. Kearney com a pesquisa Best Innovator, feita em 15 países (no Brasil, realizada com apoio da NEGÓCIOS). A ideia é avaliar a fundo dezenas de empresas de acordo com suas estratégias de criação de produtos, serviços, processos ou modelos de negócios. A partir daí, cria-se um ranking de 20 empresas que inovam com consistência e resultados. (Este ano, foram 80 inscritas, e após a análise inicial de seus questionários, 31 visitadas.) São campeãs também as melhores em cada dimensão da pesquisa, incluídas nas reportagens a seguir.
Da análise desse conjunto de empresas, extraímos sete práticas que as diferenciam de companhias que inovam de forma inconstante, ou pior, inconsequente. Ei-las:
1) Saber definir
A palavra inovação está perdendo o significado, pois vem sendo usada em vários produtos pelos marqueteiros”, disse o cientista-chefe da IBM, Fábio Gandour, em palestra a estudantes e empresários em Caxias do Sul, no mês passado. Num mundo em que tudo é chamado de inovação, é importante defini-la corretamente.
Um sanduíche com “quatro hambúrgueres, bacon, queijo, molho especial e pão com gergelim”, sucesso em campanha do Burger King estrelada pelo lutador Anderson Silva, até pode ser considerado inovador, mas o resultado é facilmente imitável – portanto, tem valor efêmero. Da mesma natureza são mudanças como as do farol do carro.
Quem tem uma definição clara de qual inovação persegue pode conduzir uma estratégia mais valiosa. Na Whirlpool, não basta um produto novo trazer um benefício claro para o consumidor. “Ele tem de ser realmente inédito e trazer valor ao acionista”, diz Mario Fioretti, gerente-geral de design e inovação da Whirlpool Latin America.
2) Saber medir
Nem sempre a empresa mais inovadora é a que tem mais ideias. O que vale mais são as ideias que trazem benefícios. Empresas bem-sucedidas costumam acompanhar a história de suas inovações, medir seus resultados, entender suas consequências.
A americana 3M – cuja filial foi a primeira colocada na pesquisa deste ano – é considerada a primeira no mundo a se preocupar em ter uma medida de inovação. Criou, em 1988, o “índice de vitalidade”, dado pela participação de novos produtos na receita total. Dependendo do ramo de atividade, muda o prazo para um produto ser considerado novo (ainda há cerca de 300 aviões Bandeirantes, lançados na década de 70 pela Embraer, em operação; nas indústrias de cosméticos, o catálogo tem de ser renovado em meses).
O índice costuma ser vinculado à vitalidade da empresa. Se ela tem boa participação de produtos novos na receita, supõe-se que seja mais sustentável. Além disso, inovações costumam ter margens de lucro maiores (porque ainda não têm concorrência).
Outros índices foram criados. Nos últimos cinco anos, o resultado da inovação (ROI, retorno sobre a inovação) tem sido mais considerado.É a divisão do lucro com novos produtos pelo investimento em seu desenvolvimento. Pode-se também dividir a receita pelo investimento em desenvolvimento.
A consultoria americana GGI analisa, desde 1998, 88 métricas de pesquisa e desenvolvimento. O índice de vitalidade, o mais disseminado, é usado por 56% das companhias. O ROI, com 10 a 12 anos de vida, é considerado por 25% das companhias. Mas há métricas muito próprias, como a da brasileira Brasilata, que leva em conta o número de ideias gerada por funcionário a cada ano.
3) Criar um ambiente criativo
Para que a inovação não dependa de espasmos criativos, é preciso ter uma cultura de inovação. Sedimentá-la pressupõe agilidade na informação entre os vários níveis da administração, segundo José Roberto Dalmolim, consultor da A.T. Kearney e coordenador da pesquisa Best Innovator. Como faz, por exemplo, a companhia de telecomunicações GVT. Ela está estruturada para fazer com que o instalador do telefone ou da banda larga converse com o gerente, com o diretor ou mesmo com o CEO. Não se trata, porém, de amarrar todos os processos. “Se for tudo muito estruturado, mata-se a possibilidade de surgirem as ideias disruptivas”, diz Dalmolim.
Um fator essencial para um ambiente inovador é que as políticas sejam redundantes. “É preciso ter múltiplos canais para garantir o fluxo de ideias”, diz Claudio Pinhanez, cientista e gerente do IBM Research Brasil. “A informação de inovação é complicada, fácil de se perder, de travar ao longo do caminho.” Na IBM, os “múltiplos canais” para a criação e propagação de ideias vão do estímulo a papos informais no café ao apoio à pesquisa científica e registro de patentes.
Múltiplos canais incluem formas pouco convencionais de comunicar e de incutir a cultura de inovação. A Chemtech, uma empresa de engenharia e tecnologia da informação controlada pela Siemens, usa a “cultura Jedi”, inspirada no filme Star Wars: ela incentiva a hierarquia, o companheirismo, a lealdade. Na sala do CEO estão os símbolos: a espada luminosa e um boneco de Yoda, um mestre Jedi. Se você é um dos jovens profissionais selecionados nas melhores universidades do país, é recebido na empresa com o sabre de luz.
FLUIDEZ
“A informação de inovação é complicada, fácil de se perder. É preciso ter múltiplos canais para garantir o fluxo de ideias.” – Claudio Pinhanez, cientista e gerente do IBM Research Brasil
4) Criar cenários
As melhores empresas têm estendido o prazo de construção de cenários. A Siemens faz projeções para 15 a 20 anos. Depois dos exercícios internos, valida as conclusões com fontes externas e compõe um roteiro para inovações futuras. O grupo Fleury, de análises clínicas, também está olhando mais para a frente. “Fazíamos planejamento estratégico para cinco anos, mas em 2012 passamos a olhar 15 anos à frente, quando o Fleury completará seu centenário”, diz Omar Hauache, presidente da empresa. Só essa extensão de prazo já abriu novas possibilidades – considerando megatendências como a longevidade da população.
Para a construção de cenários, o Fleury segue uma estrutura: uma área de planejamento, que se reporta à diretoria executiva de estratégia, inovação e marketing. E uma área de inteligência estratégica, que avalia condições do mercado, a concorrência, os stakeholders. Existe ainda um comitê de estratégia no conselho de administração. “Temos sempre seis grandes projetos estratégicos de maior envergadura, acompanhados semanalmente pela diretoria executiva”, diz Hauache.
5) Globalizar
As empresas mais avançadas tiram proveito de suas redes de contatos. “Bons sistemas de gestão do conhecimento evitam que, se uma ideia foi desenvolvida em uma filial, outra embarque no mesmo assunto a partir do zero”, diz Mateo Bedoya, consultor da A.T. Kearney. Além disso, uma malha global de inovação permite replicar mais facilmente os casos de sucesso. Essa lógica ajuda a explicar a tendência de multinacionais de implantar núcleos de pesquisa no Brasil. A IBM inaugurou em 2011, no Rio, seu primeiro laboratório no Hemisfério Sul. A DuPont, este ano, uma área de compartilhamento com stakeholders no seu centro de pesquisa em Paulínia (SP).
6) Integrar fornecedores
Não é só na empresa que se promove a inovação. Para desenvolver um forno que solta vapor para não ressecar o alimento, a Whirlpool aliou-se a um grande fornecedor, que desenvolveu sensores e resistências especiais. Trata-se de expandir a cadeia de inovação. A White Martins, empresa de gases industriais e medicinais, tem um fórum de inovação e sustentabilidade com fornecedores. Eles costumam dizer que precisam inovar em processos, já que o gás, em si, tem de ser rigorosamente o mesmo.
7) Inovar ao quadrado
Às vezes, boas oportunidades estão em negócios que não têm nada a ver com o foco da companhia, ou pior, são tecnologias opostas à que a levou ao sucesso. A solução, nesses casos, é criar uma empresa separada. A Siemens costuma analisar startups e pode investir, nas selecionadas, até US$ 1 milhão, formar parcerias com elas ou comprá-las. Este ano, recebeu 101 inscrições e previa aprovar entre seis e dez projetos. A construtora Tecnisa criou, em 2011, o Fast Dating, evento em que empreendedores têm 20 minutos para apresentar uma ideia inovadora. Hoje, 19 ideias capturadas nesses eventos já estão implementadas.
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