Gerenciando os “Invisíveis”

Em outubro de 2004, um projeto chamado Lab 126, integrado por engenheiros brilhantes e bem-sucedidos, iniciou um empreendimento de três anos para desenvolver um dispositivo que iria revolucionar uma indústria. Apenas um ano depois do início do trabalho, a gigantesca companhia de tecnologia por trás do projeto chamou outra empresa para criar um componente-chave do produto: seu nome.

Michael Cronan, o chefe dessa empresa, acabou escolhendo uma palavra que significa “incendiar, estimular”. A companhia que convocou Cronan é a Amazon. O produto é o Kindle. Podemos ver nomes de produtos como um mero adendo a preocupações mais sérias de um projeto de pesquisa e desenvolvimento, mas Jeff Bezos, CEO da Amazon, pensou diferente. “Jeff queria abordar o futuro da leitura, mas de uma forma simples, sem ostentação”, disse Karin Hibma, ex-sócia e agora viúva de Cronan, em entrevista ao jornalista de design Steven Heller. O nome precisava ter o tom adequado e proporcionar uma base sólida para numerosos produtos derivados. “Não queríamos que fosse algo técnico ou banal.” Hibma prosseguiu citando Voltaire: “A instrução que encontramos nos livros é como fogo. Buscamos de nossos vizinhos, acendemos em casa, comunicamos aos outros, e se torna propriedade de todos”.

A abordagem cuidadosa de Michael Cronan produziu várias marcas que estão incorporadas à nossa cultura. Incontáveis milhões leem, falam e pensam sobre elas todos os dias. (Um dos primeiros projetos de Cronan, o TiVo, ainda é usado como um verbo para a gravação de programas de televisão.) No entanto, o nome Michael Cronan em si é desconhecido. Quando conversei com Hibma, que agora dirige a empresa, perguntei-lhe sobre a notabilidade de seu negócio. Afinal, há muito poucas pessoas no mundo que podem apresentar palavras que penetram de forma quase onipresente numa cultura. Ela admitiu ocasiões em que ela e Cronan estavam num avião e viam Kindles em uso ao redor. “Gostaria de contar à pessoa do meu lado que eu tinha tido algo a ver com o nome”, disse ela. Mas, invariavelmente, a reação seria “um olhar confuso”. Ninguém pensa na origem dos nomes.

Michael Cronan integrava uma classe que chamo de “Invisíveis”: profissionais extremamente competentes e empenhados que poderiam facilmente ter sucesso em carreiras de grande notoriedade, mas, em vez disso, são atraídos por um trabalho fora dos holofotes. Os Invisíveis trabalham numa ampla gama de campos. Eles incluem pessoas como Dennis Poon, o principal engenheiro estrutural de alguns dos arranha-céus mais altos do mundo. Quando vemos um grande edifício, se chegamos a pensar em sua estrutura, pensamos no arquiteto. Mas, sem engenheiros como Poon, as torres não ficariam de pé. Outros Invisíveis que conheci incluem: um intérprete de elite na ONU; um afinador de piano para uma orquestra sinfônica de renome mundial; um perfumista que criou fragrâncias de grande sucesso para marcas como Calvin Klein, Hugo Boss e Tom Ford; e responsáveis pela checagem de informações de uma revista. (Quando foi a última vez que você leu um ótimo artigo numa revista e pensou: “Nossa, essa checagem foi fantástica!”)

Viajei por todos os EUA, pela Europa e pela Ásia para me reunir com Invisíveis. Minhas descobertas sobre o que os motiva são o tema de meu próximo livro. Mas, ao longo do caminho, percebi algo mais sobre os Invisíveis: são um desafio de gestão. Como não buscam reconhecimento, não gastam tempo com autopromoção, por isso é fácil considerá-los como algo garantido. No entanto, se você não os entender e não lhes der o que realmente anseiam, vai perdê-los. 

O que significa ser um Invisível?

Muitos dos Invisíveis que conheci estão no topo de suas áreas. Alguns são encarregados de operações complexas e de dezenas, até centenas, de trabalhadores.  Muitos são bem remunerados. Eu queria saber: numa época em que aparentemente todos praticam agressivamente a autopromoção, em que nos dizem que para progredir precisamos ter uma marca ou uma “plataforma”, como é que essas pessoas — profissionais de alto nível — estão satisfeitas com o anonimato? Como podem ter a confiança para exercer atividades exigentes e não ter o ego para querer ser amplamente conhecidas por seu trabalho? Apesar da diversidade de suas carreiras, descobri que todos os Invisíveis compartilham certas características. Três delas se destacam.

Ambivalência quanto ao reconhecimento. Todos fazemos um trabalho até certo ponto anônimo, mas a maioria de nós se esforça para ser reconhecida. É assim que alimentamos nossa autoestima. Os Invisíveis têm uma abordagem diferente. Para eles, qualquer tempo gasto cortejando elogios ou fama é um tempo roubado do trabalho importante e interessante que eles têm. Sua relação com o reconhecimento é muitas vezes oposta ao que a maioria aprecia: quanto melhor fazem seu trabalho, mais desaparecem. Pode acontecer de só serem notados se algo sair errado.

Encontrei-me com Dennis Poon na quase concluída Shanghai Tower, o edifício mais alto da China e o segundo do mundo. Poon está envolvido em três dos cinco edifícios mais altos em construção no planeta. Ele é diretor de uma empresa global de engenharia e, ao longo das décadas em que tem trabalhado nessa área, ganhou uma reputação de excelência. Não causa surpresa que seja bem considerado e tenha bastante visibilidade dentro de seu campo. Ser um Invisível, no fundo, não tem a ver com o grau em que alguém acaba sendo visto, mas sim com a motivação. E Poon, como todos os outros Invisíveis que entrevistei, mantém profunda ambivalência quanto ao reconhecimento.

Uma das manifestações mais eloquentes disso é sua tendência de usar “nós”, não “eu”, quando fala de seu trabalho. Embora esteja encarregado de um grande número de pessoas e seja responsável pela segurança e solidez de complexos edifícios de bilhões de dólares, ele se vê como parte de uma equipe. Enquanto estávamos num andar inacabado da torre a centenas de metros de altura, observando a atividade fervilhante ao redor e a majestosa vista da paisagem urbana, mencionei suas realizações. E perguntei: já que engenheiros desse nível geralmente têm um profundo efeito na concepção geral de um arranha-céu, não é estranho que só os arquitetos virem notícia? Ele pareceu quase desconcertado. “Somos apenas engenheiros estruturais”, respondeu, citando outras pessoas envolvidas no edifício. Ele não só se vê como apenas um entre muitos em sua especialidade, como vê sua especialidade como apenas uma entre muitas envolvidas no projeto e construção de um arranha-céu.

Pense novamente em Michael Cronan. Perguntei a Hibma: Cronan não ficava decepcionado, talvez até indignado, por ele e seu ofício serem essencialmente invisíveis, apesar da onipresença de seu trabalho pessoal? Ela disse que, pelo contrário, ele abraçou o anonimato. Se seu trabalho não fosse ridicularizado ou rejeitado pelo público, se pudesse usar o vernáculo como algo quase inevitável, ligado de forma natural a um produto ou uma marca, então ele saberia que tinha feito um bom trabalho. O que o deixava satisfeito, disse Hibma, era o trabalho em si.

Até os mais visíveis entre nós — astros do cinema, atletas de alto nível, líderes industriais e outros — muitas vezes compartilham essa ambivalência em relação ao reconhecimento. Um ghostwriter que entrevistei (esse poderia ser o arquétipo do Invisível), que já trabalhou com dezenas de pessoas bastante conhecidas e está intimamente familiarizado com suas aspirações e histórias de vida, sustenta que a maioria delas não é motivada pela fama, mas pela excelência. (Isso não quer dizer, é claro, não haja celebridades cuja motivação principal pareça ser a de atrair a atenção — apenas que, para os astros realmente realizados e respeitados, a fama é um subproduto de seu trabalho, não o objetivo em si.)

Meticulosidade. Sentada no elegante escritório em Manhattan de David Apel, o perfumista (ou “nariz”, como se diz nesse setor) por trás de algumas das fragrâncias finas mais vendidas no mundo, uma pessoa poderia ser perdoada por pensar tratar-se do escritório de qualquer profissional realizado da metrópole. Ele tem a vista obrigatória do horizonte, o computador do último tipo na mesa de vidro, a cadeira ergonômica modernista. Seria possível pensar assim se não fosse por esta anomalia: dezenas de frasquinhos de vidro de cor sépia dispostos sobre a mesa como se fosse o estoque de medicamentos de um médico do século 18 ou o conjunto de poções de um cientista louco. Esta última comparação, na verdade, não está muito longe da realidade, já que Apel, se não é tecnicamente um cientista, é um artista com o conhecimento e a metodologia monótona de um cientista. Antes de alcançar sua celebrada posição, ele passou anos no laboratório misturando ingredientes e acumulando um vasto conhecimento de química. Palavras como “limoneno”, “gama-terpineno” e “ambroxan” saem de sua boca tão facilmente como uma borrifada de Ralph Lauren Blue (uma de suas criações) se espalha por seu pescoço.

Para criar uma nova fragrância, Apel passa meses num processo de tentativa e erro, refinando a fórmula para o “suco”. Como algumas fragrâncias chegam a ter centenas de ingredientes, cada um medido em centésimos ou até milésimos de um grama, um registro meticuloso de cada combinação é essencial. Apel me mostrou algumas das planilhas manuscritas com que contava antes da era dos computadores — documentos dignos dos contadores mais meticulosos, com microscópicos números decimais a lápis preenchendo as grades para materiais arcanos como vetiver bourbon e heliotropina.

A “meticulosidade” está tão difundida e tão profundamente enraizada na ética de trabalho dos Invisíveis que, em todas as minhas entrevistas com eles, eu sabia que era só questão de tempo até que dissessem essa palavra. Ao vê-los em seu trabalho, essa característica ficou muito mais evidente e retumbante.

Gosto pela responsabilidade. Alguns dos primeiros Invisíveis com quem falei são anestesistas. Diferentemente de algumas profissões de Invisíveis, a anestesia é algo que todos conhecemos. Ainda assim, como me disse um médico, “se você quer ganhar cestas de frutas de pacientes, não seja anestesista”. Um paciente nunca esquece o nome do cirurgião que removeu sua vesícula biliar, mas o anestesista só é lembrado se algo sai terrivelmente errado. Quando esses médicos fazem seu trabalho com perfeição, ninguém pensa neles. No entanto, têm literalmente a vida do paciente em suas mãos. “É engraçado ver que na TV o cirurgião é o líder da sala de operação — mas, na realidade, durante uma emergência são os cirurgiões que geralmente ficam desnorteados e buscam segurança em mim. É meu trabalho ser o líder”, disse Albert Scarmato, um anestesista do CentraState Medical Center, em Freehold, Nova Jersey. “Mas eu adoro a responsabilidade.”

Dennis Poon, que é em última instância responsável pela integridade de edifícios que milhares de pessoas vão usar todos os dias e servem como marcos emblemáticos de orgulho cívico e até nacional, carrega uma responsabilidade quase insuportável. Se seus cálculos e desenhos estiverem errados, as consequências podem ser catastróficas. Mas, quando lhe perguntei como lida com a pressão, disse apenas: “É uma honra”. Da mesma forma (embora os riscos não fossem desse porte), Michael Cronan assumiu uma enorme responsabilidade para empresas com milhões de dólares em jogo em novos produtos ou modificação de marca. Como lidar com o estresse quando uma empresa bilionária como a Amazon confia a você a criação do nome daquele que ela espera seja seu próximo produto de sucesso? “Nós ficamos curiosos”, disse Karin Hibma. “Se transformar o medo em curiosidade, você vai agir numa posição de fascínio.”

Os Invisíveis nos mostram que poder e visibilidade nem sempre andam juntos. Poderíamos pensar que a pessoa no topo da pirâmide, na frente do palco ou à cabeceira da mesa da diretoria é a que tem toda a responsabilidade, mas muitas vezes é alguém desconhecido para o público que arca com grande parte do peso.

Cultura do barulho

Talvez esteja começando a ficar claro por que os Invisíveis representam um desafio de gestão. Eles são essenciais para as organizações — sem aparecer, melhoram o trabalho de quem os rodeia e o clima geral —, mas as chaves para mantê-los e possibilitar que façam seu melhor trabalho não são as mesmas que motivam outros funcionários. Eles são um novo desafio? Sim e não.

Por um lado, sempre existiram Invisíveis, geralmente fazendo serviços essenciais e possibilitando a prosperidade de organizações. E os gestores sempre tenderam a não lhes dar o devido valor, porque, compreensivelmente, nossas formas tradicionais de avaliar os funcionários dependem em grande parte de indicadores visíveis para medição de desempenho.

Por outro lado, os Invisíveis são um novo desafio, a quem devemos dar um nome e tratar como uma categoria, porque, em nossa era atual de autopromoção amplificada, eles se tornaram ainda mais as exceções — e são mais valiosos que nunca. Se os executivos tendiam a negligenciá-los no passado, estão muito mais propensos a ignorá-los hoje, em meio ao brilho dos holofotes de autoengrandecimento de seus colegas. Criamos uma cultura de “buzinaço” pessoal que nos deixa imersos no barulho, lutando para perceber quaisquer sinais silenciosos de qualidade e realização verdadeiras.

As pessoas sempre variaram em seu desejo de atenção, mas agora muitos mais de nós temos meios de atraí-la. Um camponês vivendo mil anos atrás poderia ter desejado fama, mas teria ficado em grande parte paralisado em sua relativa obscuridade. Com o avanço da tecnologia, aumentou a capacidade de uma pessoa agir para realizar esse desejo. Cada ferramenta de comunicação desde a prensa móvel tem proporcionado um megafone maior e mais barato. E agora a internet e as mídias sociais não só possibilitam como amplificam nossos apelos por visibilidade.

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E as convenções das mídias sociais intensificam nosso desejo. Em suas estruturas estão embutidas unidades visíveis de medida do sucesso — número de curtidas e seguidores. A qualidade do que é publicado importa menos que a quantidade de reações que provoca. Pesquise no Google “how to make a meme go viral” (“como fazer um meme se tornar viral”) e você ficará perdido numa galáxia de milhões de resultados, que incluem páginas como memecrusher.com, clipes de notícias de sites como Business Insider citando pesquisas de “cientistas de dados” e livros como Contagious: Why Things Catch On, de Jonah Berger, todos alegando ter decifrado o segredo. Embora grande parte do interesse nesse espaço tenha a ver com a promoção de produtos e marcas comerciais, frequentemente há uma mensagem subjacente: a marca mais importante é você. Essa é uma tendência inquietante para os Invisíveis. Num dos encontros que tive com editores em potencial quando meu livro estava na fase da proposta, uma editora me confidenciou sua preocupação e indignação porque seu chefe a estava pressionando a iniciar um blog e abrir conta no Twitter para “aumentar sua visibilidade”. “Ora, sou uma editora!”, irritou-se ela. “Nosso trabalho é ficar nos bastidores.”

O conceito do “eu” como marca hiperexposta deixa muitos de nós ansiosos, menos felizes e mais solitários, afirma Sherry Turkle, diretora da MIT Initiative on Technology and Self e autora de Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other. Turkle me disse que, em seu estudo, descobriu que chegamos num ponto em que “definimos a nós mesmos ao compartilhar nossos pensamentos e sentimentos, até no momento em que os estamos tendo. O problema disso é que não desenvolvemos a capacidade para a solidão, a habilidade de recolher-nos”. Sem essa capacidade, “você se volta para as outras pessoas porque precisa delas para se sentir vivo”, acrescentou. Durante anos, nossas culturas corporativas e educacionais celebraram a extroversão, a mentalidade de compartilhar tudo. Mas, como assinalaram inúmeros pesquisadores e escritores (incluindo Susan Cain em seu best-seller O poder dos quietos: como os tímidos e introvertidos podem mudar um mundo que não para de falar), muitas pessoas fazem seu melhor trabalho sozinhas. As sessões de brainstorming e os escritórios abertos, tão amplamente venerados, muitas vezes não proporcionam os melhores resultados — apenas desviam nossa atenção para quem defende seu ponto de vista em voz mais alta.

A percepção tranquila que os Invisíveis têm de si mesmos e seu compromisso prioritário com seu trabalho são a antítese — e, em algumas organizações, o antídoto — para todo o barulho.

Gerindo e estimulando astros Invisíveis

A autopromoção é muitas vezes envolta em falsa modéstia, como mostra a ascensão do termo humblebrag (“ostentação humilde”), o que é um sinal tanto de sua expansão como de seu inerente mau gosto. Não causa surpresa, então, que os Invisíveis estejam entre os membros mais respeitados das organizações. Se você quiser mantê-los, as recompensas habituais provavelmente não vão funcionar. Embora eles nunca sejam motivados pelo reconhecimento, reconhecê-los — como modelos, como líderes, como aqueles que proverbialmente jogam para o time — é exatamente o que você deve fazer para garantir sua satisfação e melhorar o desempenho geral.

Os executivos devem começar simplesmente reconhecendo quem são seus Invisíveis — e presumindo que há mais deles do que possa parecer. O estudo de Sherry Turkle e as evidências abundantes citadas em meu livro sugerem que muitas das pessoas que cederam às exigências de autopromoção se sentem desconfortáveis com isso. Inúmeros exemplos revelam que muitos profissionais anseiam desesperadamente por “sair da roda” e concentrar-se apenas em seu trabalho. Eles estão frustrados, angustiados e até ressentidos porque se sentem compelidos a ir contra sua natureza e competir com toda a gritaria a seu redor. (Um alerta: não espere que todos os profissionais de baixo perfil estejam tendo um desempenho no nível que estou atribuindo aos Invisíveis, nem que a falta de autopromoção signifique necessariamente um maior compromisso com o trabalho.)

Para complicar as coisas, apesar do incentivo à autopromoção, há um grau de estigma associado a essa prática. É como Thom Yorke, do Radiohead, canta: “Ambition makes you look pretty ugly.” (“A ambição faz você parecer muito feio.”) Essa contradição coloca as pessoas num dilema: elas sentem necessidade, ao mesmo tempo, de se promover e de não parecer estar fazendo isso (aqui está novamente o humblebrag). Esteja atento a essa complicada dinâmica que envolve seus funcionários e saiba que você pode amenizá-la, em parte, promovendo valores dos Invisíveis.

Outra tarefa para os executivos é decidir se querem mais Invisíveis na equipe. Nem todo profissional deve ser um Invisível. (Como escritor, estou feliz por estar promovendo um livro com meu nome na capa — e seria um desserviço a meu editor se não estivesse fazendo isto.) Alguns cargos realmente requerem o poder de um astro. Mas, nesta era de busca de atenção bruta, é provável que sua equipe possa usar uma dose maior da ética e da excelência dos Invisíveis. Como conseguir isso? Uma solução aparentemente de larga escala, mas executável, é alterar sua cultura corporativa. Use todos os dispositivos de sinalização em seu repertório, da celebração daquilo que você quer ver mais vezes até a promoção de líderes que são modelos, para deixar claro que quem ficar buzinando não vai conseguir muito. Não há uma separação clara entre Invisíveis e outros profissionais, eles simplesmente aparecem numa ponta do espectro no qual todos estamos. Estabelecer novas normas culturais pode atrair mais pessoas em sua direção.

Recompensar de forma justa os Invisíveis é absolutamente essencial, mesmo que eles tornem isso difícil para você. Não confunda a falta de autopromoção com uma falta de conhecimento do valor que eles têm. Pode até fazer sentido inverter suas suposições sobre o pagamento que seus caçadores de fama e seus avessos à fama necessitam. Para pessoas que vivem para os holofotes, o reconhecimento é uma forma de compensação.

Para garantir que você esteja plenamente consciente das realizações de seus funcionários, defina dias e canais específicos para que as pessoas as comuniquem — como um breve e-mail semanal ou mensal, por exemplo. Isso pode contrariar executivos com políticas de “portas abertas”, mas, paradoxalmente, a existência de mais estruturação e formalidade pode ser algo libertador para muitos funcionários que fazem um grande trabalho, mas não se sentem confortáveis chamando a atenção para o quanto eles são essenciais. E, para todos os outros, tais políticas podem ajudar a promover um ambiente mais voltado para o trabalho em equipe. Adam Grant, o famoso professor da Wharton School e autor de Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success, concorda: “Se os funcionários têm de comunicar suas realizações em intervalos regulares, a importância da autopromoção pode cair, liberando os funcionários para concentrar sua energia em contribuir, em vez de cuidar de sua imagem”, disse-me ele. Isso “pode ajudar as organizações a fazer um melhor trabalho para impedir os mais egoístas de subir na hierarquia corporativa — e abrindo a porta para a ascensão dos mais generosos”, acrescentou.

Talvez mais importante, pense em tornar o trabalho mais intrinsecamente gratificante. Os Invisíveis se preocupam mais do que muitos em desenvolver seu ofício, trabalhando em condições que lhes permitam concentrar-se no que fazem bem e vendo que o trabalho em si é importante. Num artigo de 2013 no New York Times sobre o mercado de trabalho, Alex Cecil, um ex-gerente de produto do Citibank, explicou por que saiu do banco: “Eu era bom no meu trabalho, mas não gostava dele. Nos primeiros dois anos, confundi receber um tapinha nas costas com estar satisfeito com o trabalho”. Os Invisíveis, como quase todo mundo, gostam de ser bem pagos. Mas, como mostram numerosos estudos de psicologia empresarial, particularmente na subespecialidade de teoria da autodeterminação, recompensas extrínsecas, como dinheiro e elogios, têm eficácia limitada e podem até ser contraproducentes. Se você quer manter astros Invisíveis e encorajar outros a imitá-los, recompensas intrínsecas são cruciais. Considere o modelo de “20% de tempo” para inovação popularizado pela Google (que aprendeu com a 3M), no qual os funcionários são encorajados a dedicar parte de suas horas de trabalho a projetos concebidos por eles. Os benefícios da inovação para as empresas geralmente são evidentes — a invenção do Post-it é um exemplo bastante citado —, mas um benefício menos óbvio, a capacidade de engajar plenamente o melhor tipo de funcionário, pode ser ainda mais importante.

Também é preciso considerar questões de estrutura organizacional, design do local de trabalho e outras. (Será que você deve agrupar Invisíveis que fazem trabalhos semelhantes ou distribuí-los pelas unidades de negócios? Eles devem ter espaços de trabalho privados ou ficar em escritórios abertos?) As respostas específicas não são óbvias, mas o conselho geral é: você deve conversar com os Invisíveis sobre o que funciona para eles.

Depois de me reunir com tantos desses profissionais e mergulhar na literatura relevante de psicologia, sociologia e negócios, entre outras especialidades, estou convencido de que os Invisíveis descobriram algo muito importante. Há fortes correlações entre suas características distintivas e níveis excepcionais de realização e satisfação com a vida.

Por isso, seria bom continuarmos estudando as preferências e os hábitos de trabalho de pessoas como Michael Cronan. Isso ajudaria muitos profissionais e também as organizações para as quais trabalham. Quando entrevistei Karin Hibma sobre Cronan, não pude deixar de notar uma coisa: ela, como tantos outros, era uma Invisível por trás de um Invisível. Os obituários de Cronan o citam como criador de nomes como TiVo e assim por diante, como fiz no início deste artigo. No entanto, Cronan colaborava com uma equipe que incluía Hibma. “Quando comecei a trabalhar com Michael, decidi divulgar a empresa como Cronan, em vez de Cronan Design ou algo assim”, contou-me Hibma. Ela tinha intuído que o nome sozinho seria mais eficaz. Não lhe importava que a escolha pudesse minimizar percepções dos papéis que ela e outros desempenhavam. Hibma estava preocupada apenas em obter os melhores resultados e se contentou em ser essencialmente invisível. “Muita gente pensa que Cronan era apenas Michael”, disse ela, “mas era e é uma empresa”. 

FONTE: hbrbr