Processo de absorção da área de atendimento, conhecida pela alta rotatividade e pela baixa formação dos profissionais, traz desafios gigantes para o RH
Fani Feitosa, diretora de gente e
gestão da Unidas, no call center da empresa: a área de atendimento foi
absorvida em 2010 e provocou mudanças
na gestão de pessoas
No fim de 2010, depois de um processo de planejamento, a
locadora de carros Unidas revisitou sua cultura e ganhou um novo e
importante valor: a paixão pelo cliente. Entre diversas mudanças, a que
mais impactou a área de recursos humanos foi a absorção do serviço de atendimento ao cliente, da central de reservas e de uma parte da central de cobranças, todas antes terceirizadas.
A internalização dessas áreas representou a entrada de 50 novos
funcionários, com perfis e expectativas diferentes. “Queríamos um time
usando nossa camisa, vivendo junto conosco essa mudança de sentimento e
trazendo melhores resultados”, afirma Fani Feitosa, diretora de gente e
gestão da companhia.
A estratégia
adotada pela Unidas vem se mostrando uma tendência no mercado
brasileiro. Para melhorar o nível do serviço e se livrar de custos com
terceiros, algumas companhias estão absorvendo seus canais de
atendimento. “Desde 2006, observamos algumas tendências que, isoladas,
não causavam tanta alteração no panorama”, diz Daniel Domeneghetti,
sócio-fundador da E-Consulting. “Porém, a partir de 2010, fatores como as novas leis focadas no
consumidor, a concorrência e a pressão pelo melhor atendimento começaram
a pesar, e as pesquisas já mostram que esse movimento é real e aumenta a
cada ano.” Um estudo de 2013 realizado pela E-Consulting Corp com 813 das 1 000
maiores empresas brasileiras de diversos segmentos e com as 50 maiores
operadoras de contact center do Brasil mostrou que, pelo segundo ano
consecutivo, as operações terceirizadas tiveram crescimento e valor cada
vez menor do que o das operações internas: 13,5% e 14,3 bilhões de
reais de receitas, ante 14,49% e um montante de 25,7 bilhões de reais.
Segundo Domeneghetti, essa movimentação deverá se manter, o que só
aumenta a responsabilidade das áreas de gestão de pessoas das companhias
que decidiram adotar esse caminho.
“Cada vez mais o RH precisa aprender sobre a atividade de atendimento
ao cliente e descobrir uma fórmula para formar profissionais bem
capacitados e que enxerguem seu relacionamento com a empresa como algo
de médio e longo prazo”, diz o consultor. “Não é só colocar alguém com o
telefone no ouvido e começar a falar, não.”
Os desafios são gigantes. Afinal, trata-se de trazer para dentro de
casa uma área conhecida como porta de entrada de profissionais e,
justamente por isso, marcada por alta rotatividade, baixa assiduidade e
pouca qualificação. Para combater esses problemas, o trabalho do RH
precisa ir muito além de pensar em estruturas físicas e questões
financeiras.
“Em um processo como esse, em que se traz um grupo de pessoas com
culturas e valores organizacionais geralmente bastante diferentes para
dentro da empresa, os riscos são muito altos”, diz Tania Casado,
professora e coordenadora do Programa de Vida e Carreira (Procar) da
Universidade de São Paulo e da FIA. “A área de RH tem um papel decisivo
para o sucesso dessa empreitada.”
Tudo começa na integração
A primeira missão do RH ao assumir a área de atendimento é preparar a
casa para receber os novos funcionários. É na fase de integração que a
empresa tem a oportunidade de se vender e de propor a esse profissional
um relacionamento duradouro. Um ótimo começo é entender a realidade do call center e fazer uma comparação com a da organização.
“A empresa precisa se abrir para esses novos funcionários da melhor
forma possível”, orienta Tania. “Não estou falando de algo paternalista,
e sim de uma forma de fazer com que esses funcionários, que antes viam
seu emprego em uma central de atendimento como algo temporário, criem
uma relação de longo prazo com a nova empresa.”
A Unidas deixou claro para os que estavam chegando à sede da empresa,
em São Paulo, que a partir daquele momento eles faziam parte do time.
“Logo na chegada houve a apresentação institucional da Unidas,
treinamento na nova ferramenta de atendimento e um café da manhã”, diz
Fani.
“Eles fizeram um tour pelo prédio em que iam trabalhar para conhecer as
instalações e saber onde ficavam as pessoas com quem fariam a
interface.” Atualmente, os novos contratados passam pelo mesmo programa
de integração dos demais funcionários e têm um programa específico para
treinamento na função.
Além de estarem fisicamente com o restante do time, onde também ficam a
presidência e a diretoria, os operadores têm seus indicadores
acompanhados pelo presidente e as metas sempre muito bem definidas, como
nos outros setores. “Isso tudo para trazer um sentimento de
pertencimento, proximidade com o alto escalão”, diz Fani.
Para diminuir o turnover e estimular o relacionamento de longo prazo, a
Unidas também desenvolveu uma nova trilha de carreira, que passou a
oferecer oportunidades de crescimento para a equipe de call center. “No
início era mais complicado, mas agora temos um histórico que nos ajuda a
mostrar como todos têm chance aqui”, afirma Fani.
Em média, 17% dos profissionais de atendimento são promovidos dentro
da Unidas por meio de recrutamento interno.” Os treinamentos são outra
ferramenta importante, tanto para garantir a qualidade do atendimento
quanto para desenvolver os funcionários e impulsionar seu crescimento
dentro da empresa. Tanto que um novo pacote foi desenvolvido
especificamente para eles, que passaram a ter avaliação de desempenho e
acesso ao plano de desenvolvimento, como o restante da companhia.
Fani Feitosa, diretora de gente e
gestão da Unidas, no call center da empresa: a área de atendimento foi
absorvida em 2010 e provocou mudanças
na gestão de pessoas
No fim de 2010, depois de um processo de planejamento, a
locadora de carros Unidas revisitou sua cultura e ganhou um novo e
importante valor: a paixão pelo cliente. Entre diversas mudanças, a que
mais impactou a área de recursos humanos foi a absorção do serviço de atendimento ao cliente, da central de reservas e de uma parte da central de cobranças, todas antes terceirizadas.
A internalização dessas áreas representou a entrada de 50 novos
funcionários, com perfis e expectativas diferentes. “Queríamos um time
usando nossa camisa, vivendo junto conosco essa mudança de sentimento e
trazendo melhores resultados”, afirma Fani Feitosa, diretora de gente e
gestão da companhia.
A estratégia
adotada pela Unidas vem se mostrando uma tendência no mercado
brasileiro. Para melhorar o nível do serviço e se livrar de custos com
terceiros, algumas companhias estão absorvendo seus canais de
atendimento. “Desde 2006, observamos algumas tendências que, isoladas,
não causavam tanta alteração no panorama”, diz Daniel Domeneghetti,
sócio-fundador da E-Consulting. “Porém, a partir de 2010, fatores como as novas leis focadas no
consumidor, a concorrência e a pressão pelo melhor atendimento começaram
a pesar, e as pesquisas já mostram que esse movimento é real e aumenta a
cada ano.” Um estudo de 2013 realizado pela E-Consulting Corp com 813 das 1 000
maiores empresas brasileiras de diversos segmentos e com as 50 maiores
operadoras de contact center do Brasil mostrou que, pelo segundo ano
consecutivo, as operações terceirizadas tiveram crescimento e valor cada
vez menor do que o das operações internas: 13,5% e 14,3 bilhões de
reais de receitas, ante 14,49% e um montante de 25,7 bilhões de reais.
Segundo Domeneghetti, essa movimentação deverá se manter, o que só
aumenta a responsabilidade das áreas de gestão de pessoas das companhias
que decidiram adotar esse caminho.
“Cada vez mais o RH precisa aprender sobre a atividade de atendimento
ao cliente e descobrir uma fórmula para formar profissionais bem
capacitados e que enxerguem seu relacionamento com a empresa como algo
de médio e longo prazo”, diz o consultor. “Não é só colocar alguém com o
telefone no ouvido e começar a falar, não.”
Os desafios são gigantes. Afinal, trata-se de trazer para dentro de
casa uma área conhecida como porta de entrada de profissionais e,
justamente por isso, marcada por alta rotatividade, baixa assiduidade e
pouca qualificação. Para combater esses problemas, o trabalho do RH
precisa ir muito além de pensar em estruturas físicas e questões
financeiras.
“Em um processo como esse, em que se traz um grupo de pessoas com
culturas e valores organizacionais geralmente bastante diferentes para
dentro da empresa, os riscos são muito altos”, diz Tania Casado,
professora e coordenadora do Programa de Vida e Carreira (Procar) da
Universidade de São Paulo e da FIA. “A área de RH tem um papel decisivo
para o sucesso dessa empreitada.”
Tudo começa na integração
A primeira missão do RH ao assumir a área de atendimento é preparar a
casa para receber os novos funcionários. É na fase de integração que a
empresa tem a oportunidade de se vender e de propor a esse profissional
um relacionamento duradouro. Um ótimo começo é entender a realidade do call center e fazer uma comparação com a da organização.
“A empresa precisa se abrir para esses novos funcionários da melhor
forma possível”, orienta Tania. “Não estou falando de algo paternalista,
e sim de uma forma de fazer com que esses funcionários, que antes viam
seu emprego em uma central de atendimento como algo temporário, criem
uma relação de longo prazo com a nova empresa.”
A Unidas deixou claro para os que estavam chegando à sede da empresa,
em São Paulo, que a partir daquele momento eles faziam parte do time.
“Logo na chegada houve a apresentação institucional da Unidas,
treinamento na nova ferramenta de atendimento e um café da manhã”, diz
Fani.
“Eles fizeram um tour pelo prédio em que iam trabalhar para conhecer as
instalações e saber onde ficavam as pessoas com quem fariam a
interface.” Atualmente, os novos contratados passam pelo mesmo programa
de integração dos demais funcionários e têm um programa específico para
treinamento na função.
Além de estarem fisicamente com o restante do time, onde também ficam a
presidência e a diretoria, os operadores têm seus indicadores
acompanhados pelo presidente e as metas sempre muito bem definidas, como
nos outros setores. “Isso tudo para trazer um sentimento de
pertencimento, proximidade com o alto escalão”, diz Fani.
Para diminuir o turnover e estimular o relacionamento de longo prazo, a
Unidas também desenvolveu uma nova trilha de carreira, que passou a
oferecer oportunidades de crescimento para a equipe de call center. “No
início era mais complicado, mas agora temos um histórico que nos ajuda a
mostrar como todos têm chance aqui”, afirma Fani.
Em média, 17% dos profissionais de atendimento são promovidos dentro
da Unidas por meio de recrutamento interno.” Os treinamentos são outra
ferramenta importante, tanto para garantir a qualidade do atendimento
quanto para desenvolver os funcionários e impulsionar seu crescimento
dentro da empresa. Tanto que um novo pacote foi desenvolvido
especificamente para eles, que passaram a ter avaliação de desempenho e
acesso ao plano de desenvolvimento, como o restante da companhia.
Poder de atração
Foi também com base na oferta de melhores condições de trabalho e de um
plano de carreira definido que o Santander buscou fisgar a atenção e o
comprometimento de 800 novos funcionários que chegaram no início de 2014
para prestar atendimento aos clientes do banco.
A área de RH teve de lidar com uma nova estrutura de custo por
funcionário, novas escalas de trabalho e conduzir a integração dos
recém-chegados à cultura organizacional. Para isso, foi fundamental
reforçar o treinamento deles e facilitar-lhes a incorporação dos novos
conceitos e da realidade.
“Uma das saídas foi desenvolver novos multiplicadores para nos ajudar
nessa tarefa e prover a estrutura necessária para a formação da mão de
obra, evitando queda na produção comercial e nos indicadores de
turnover”, explica Fátima Gouveia, superintendente executiva de recursos
humanos do banco.
Como forma de seduzir os novos funcionários, o Santander construiu dois
prédios, um no Rio de Janeiro e outro em São Paulo, só para eles.
Batizados de Vila Santander, eles oferecem benefícios e facilidades como
academia, salão de beleza, pista de caminhada, lanchonete e
restaurante, que contribuíram para o bem-estar e a qualidade de vida dos
profissionais. O fato de todos os ambientes de operação estarem
reunidos em um único local também favoreceu a sinergia entre as centrais
de atendimento e a gestão, agilizando o trabalho.
Apesar de a migração ser recente, ela já traz alguns resultados. Embora
Fátima não mostre números, ela garante que já houve melhora nos índices
de turnover e maior eficiência operacional. Além disso, o RH conta
agora com um banco estruturado, o que permite aumentar sua capacidade de
formar talentos.
FONTE: Exame
Poder de atração
Foi também com base na oferta de melhores condições de trabalho e de um
plano de carreira definido que o Santander buscou fisgar a atenção e o
comprometimento de 800 novos funcionários que chegaram no início de 2014
para prestar atendimento aos clientes do banco.
A área de RH teve de lidar com uma nova estrutura de custo por
funcionário, novas escalas de trabalho e conduzir a integração dos
recém-chegados à cultura organizacional. Para isso, foi fundamental
reforçar o treinamento deles e facilitar-lhes a incorporação dos novos
conceitos e da realidade.
“Uma das saídas foi desenvolver novos multiplicadores para nos ajudar
nessa tarefa e prover a estrutura necessária para a formação da mão de
obra, evitando queda na produção comercial e nos indicadores de
turnover”, explica Fátima Gouveia, superintendente executiva de recursos
humanos do banco.
Como forma de seduzir os novos funcionários, o Santander construiu dois
prédios, um no Rio de Janeiro e outro em São Paulo, só para eles.
Batizados de Vila Santander, eles oferecem benefícios e facilidades como
academia, salão de beleza, pista de caminhada, lanchonete e
restaurante, que contribuíram para o bem-estar e a qualidade de vida dos
profissionais. O fato de todos os ambientes de operação estarem
reunidos em um único local também favoreceu a sinergia entre as centrais
de atendimento e a gestão, agilizando o trabalho.
Apesar de a migração ser recente, ela já traz alguns resultados. Embora
Fátima não mostre números, ela garante que já houve melhora nos índices
de turnover e maior eficiência operacional. Além disso, o RH conta
agora com um banco estruturado, o que permite aumentar sua capacidade de
formar talentos.
FONTE: Exame
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