A última década viu surgir uma ampla gama de pesquisas sobre o processo de tomada de decisões. A maior parte delas não é apenas útil, mas também fascinante de ler. Ao mesmo tempo, um crescente coro de acadêmicos e especialistas notou que os executivos de empresas, em particular, são bastante impermeáveis aos seus ensinamentos. Eles parecem incapazes de aplicar essas lições, ou talvez não tenham interesse em fazê-lo. Os avanços na nossa compreensão do processo de tomada de decisões não têm sido acompanhados por melhorias na prática.
Venho pensando sobre esse quebra-cabeça há algum tempo e sugiro que há uma boa explicação para a desconexão. Não é que os executivos não tenham o desejo de tomar decisões melhores, ou que neguem que tenham uma propensão a fazer escolhas erradas. O problema reside em outro lugar. É que a maior parte da pesquisa sobre a tomada de decisões publicada até hoje se aplica a um único tipo de decisão, e não é o tipo que mais desafia os líderes executivos. Suas decisões estratégicas mais importantes e mais difíceis — aquelas com consequências para o desempenho da empresa — requerem uma abordagem muito diferente.
As pessoas precisam fazer escolhas em uma grande variedade de circunstâncias, e o fato de a mesma palavra, “decisão” , ser usada para todas elas é fonte de confusão. Quando um cliente de um supermercado encontra um corredor inteiro de cereais para o café da manhã, dizemos que ele deve tomar uma decisão. Quando uma estudante de ensino médio considera qual profissão seguir, dizemos que está tomando uma decisão. Quando um jogador de pôquer pesa a possibilidade de aumentar a aposta ou desistir, isso também é uma decisão. E quando uma empresa se vê diante de uma oportunidade de entrar num novo mercado, adquirir outra empresa ou lançar um novo produto, o que se espera de seus líderes? Uma decisão. O mesmo termo é aplicado tanto para deliberações rotineiras quanto complexas, quando há muito em jogo ou bem pouco, para passos exploratórios ou medidas irreversíveis. É óbvio que descobertas feitas sobre decisões em um tipo de circunstância não podem ser de grande ajuda em situações completamente diferentes. Pior, elas podem desviar quem toma a decisão do caminho correto.
Neste artigo, vou argumentar que, antes de podermos aconselhar as pessoas sobre como tomar melhores decisões estratégicas, é preciso equipá-las para reconhecer como as decisões se diferenciam. Para isso, é preciso dividir o universo das decisões em algumas categorias. Podemos, então, sugerir a melhor abordagem para cada uma delas.
Permita-me propor um caminho.
Categorize as decisões
As decisões variam de acordo com duas dimensões: controle e desempenho. A primeira considera o quanto podemos influenciar os termos da decisão e do resultado. Estamos escolhendo entre opções apresentadas ou podemos moldar essas opções? Estamos fazendo uma única escolha, sem poder alterar o que acontece depois, ou temos algum controle sobre como as coisas se desenvolverão, uma vez tomada a decisão? A segunda dimensão aborda a forma como medimos o sucesso. O nosso objetivo é ter um bom resultado, não importa o que os outros façam, ou precisamos superá-los? Ou seja, o desempenho é absoluto ou relativo?
Obviamente, há outras maneiras de pensar sobre as decisões. Algumas são tomadas por pessoas que agem como indivíduos e outras por pessoas atuando como líderes de organizações, algumas são únicas, enquanto outras fazem parte de uma sequência, com os resultados de uma permitindo que melhoremos a próxima. No entanto, como uma forma básica para entender como decisões diferem entre si, controle e desempenho são as duas dimensões que mais importam. Ao combiná-las, criamos quatro campos de decisões (veja o quadro ”Quatro tipos de decisão”).
1: Escolhas rotineiras e julgamentos. Quando você vai a um supermercado ou a uma loja de departamentos fazer compras, normalmente escolhe entre os produtos disponíveis. Esses itens, talvez um litro de leite ou um pote de geleia, são o que são. Não há forma de melhorá-los. O nível de controle é baixo. Além disso, você faz a escolha que mais lhe convém, não importa o que outra pessoa esteja comprando. O desempenho é absoluto. O mesmo vale para a maioria das decisões de investimento pessoal. Você pode decidir de quais empresas vai comprar ações, mas não pode melhorar o desempenho delas depois de comprá-las. Você quer retornos elevados, mas não está tentando superar os outros investidores. O objetivo é ter um bom resultado e não terminar a competição em primeiro lugar.
Nos últimos anos, pesquisas pioneiras feitas por psicólogos cognitivos e economistas comportamentais têm demonstrado que as pessoas tomam decisões de forma que não estão de acordo com os princípios da racionalidade econômica. Elas exibem desvios sistemáticos. Essas descobertas lançaram luz sobre muitas decisões, em particular, as tomadas em um campo desconhecido. Por exemplo, agora entendemos que a forma como as opções são apresentadas podem moldar nossas decisões de compra. Sabemos que os investidores muitas vezes não compreendem a natureza de eventos aleatórios, imaginando que grandes ganhos indicam que uma correção está a caminho ou que uma série de perdas significa que ganhos ocorrerão logo a seguir — um erro conhecido como falácia do apostador. Eles também são vítimas da falácia do custo irrecuperável, jogando dinheiro fora em um esforço por recuperar o que perderam. Para muitas decisões do primeiro campo, a pesquisa nos ensina a ter em conta essas noções preconcebidas comuns e tentar minimizá-las.
2: Influencie os resultados. Muitas decisões vão além de selecionar entre opções que não podemos melhorar ou fazer julgamentos sobre coisas que não podemos influenciar. Em grande parte da vida, nós usamos a nossa energia e talento para fazer as coisas acontecerem. Imagine que a tarefa é determinar quanto tempo vamos precisar para concluir um projeto. Isso é um julgamento sobre o qual podemos ter controle, na verdade, cabe a nós concluir o projeto. Aqui, o pensamento positivo conta. Ao acreditar que podemos fazer um bom trabalho, talvez até mantendo um nível de confiança que poderia ser considerado um pouco excessivo, muitas vezes podemos melhorar nosso desempenho. O otimismo não é útil na escolha de ações de empresas cujo desempenho não podemos mudar, mas no segundo campo, onde temos a capacidade de influenciar os resultados, ele pode ser muito importante.
Algumas atividades exigem que nos movamos entre o primeiro campo e o segundo, ajustando nossa mentalidade de acordo. A abordagem conhecida como “prática deliberada”, que pode levar ao desempenho de um expert (leia o artigo “O cultivo de um expert”, de K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula e Edward T. Cokely, HBR outubro 2007), baseia-se em pensar deliberada e objetivamente antes de um evento, um forte comprometimento com uma atitude positiva e, logo, uma análise imparcial após o evento — conhecida como revisão pós-ação. A capacidade de mudar de forma eficiente de uma mentalidade à outra é um elemento crucial para o bom desempenho em muitas tarefas repetidas e de curta duração, dos esportes às vendas.
3: Faça apostas competitivas. O terceiro campo introduz uma dimensão competitiva. O sucesso não é mais uma questão de desempenho absoluto, mas depende de quão bem você se desempenha em relação aos outros. As melhores decisões devem antecipar os movimentos dos rivais. Essa é a essência do pensamento estratégico, que os professores Avinash Dixit, da Universidade de Princeton, e Barry Nalebuff, da Yale, definem como “a arte de suplantar um adversário, sabendo que o adversário está tentando fazer o mesmo com você”. Os investimentos em ações tipicamente se enquadram nas decisões do primeiro campo, mas se estiver participando de um concurso no qual o investidor com o maior retorno leva o prêmio, você está no terceiro campo. Agora você precisa tomar decisões de olho no que seus rivais vão fazer, antecipando suas possíveis jogadas para aumentar as chances de vencer.
No terceiro campo, a orientação vem do ramo da economia que estuda a dinâmica competitiva: a teoria dos jogos. Ilustrações bem conhecidas da teoria dos jogos incluem o dilema do prisioneiro e o jogo de pedra, papel e tesoura, em que o vencedor é determinado pela interação das decisões de todos os jogadores. A teoria dos jogos pode iluminar áreas que vão da competição de preços à geopolítica, mas tem uma limitação importante: Os jogadores não podem alterar os termos do jogo. As jogadas possíveis são especificadas e os ganhos e os custos não podem ser alterados. Isso é uma simplificação útil para fins de modelagem, mas reduz o valor para os administradores. Afinal, a definição de gestão é justamente influenciar os resultados ao longo do tempo. É por isso que Herbert Simon, em seu discurso ao receber o Prêmio Nobel em 1978, comentou que, apesar de toda sua sofisticação, a teoria dos jogos não oferece “descrições satisfatórias do comportamento humano real”. Um aspecto essencial de tantas decisões cruciais está ausente.
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Decisões no quarto campo
O cerne da nossa discussão entra em foco quando consideramos o quarto campo. Para essas decisões, nós podemos influenciar o resultado, ao superar o desempenho dos rivais. Aqui, encontramos a essência da gestão estratégica.
Os executivos de empresas não são como consumidores tentando escolher um produto ou investidores escolhendo uma ação, simplesmente fazendo escolhas que levam a um resultado ou outro. Pela forma que lideram e se comunicam, e por sua capacidade de inspirar e encorajar, os executivos podem influenciar os resultados. Essa é a definição de “gestão”. Além disso, eles são responsáveis por organizações que competem vigorosamente com outras, e ter um desempenho melhor do que os rivais é vital. É aí que a estratégia entra em cena.
As decisões de entrar em um novo mercado, lançar um novo produto ou adquirir outra empresa estão todos no quarto campo, mas podemos encontrar muitos exemplos além dos negócios. Nos esportes, um treinador impulsiona o desempenho dos atletas, ao moldá-los em uma equipe eficaz que pode superar o adversário. Ou pense na política. Para o eleitor, preencher uma cédula é essencialmente uma decisão de primeiro campo: você vota no candidato que preferir. Para o candidato, no entanto, a realidade é muito diferente. O dia das eleições é o último obstáculo de um longo processo em que o desempenho é relativo — só uma pessoa pode ganhar —, e os resultados podem e devem ser moldados. Os candidatos precisam inspirar os doadores, criar uma organização, atrair e motivar funcionários de campanha e, finalmente, convencer os eleitores. Uma campanha política vencedora depende da avaliação inteligente dos rivais, bem como a capacidade de mobilizar simpatizantes, muitas vezes em face de probabilidades distantes de vitória.
O quarto campo inclui algumas das decisões mais consequenciais, mas, por causa de sua complexidade, elas não se ajustam bem aos controles de cuidadosos experimentos de laboratório, por isso temos menos informação sobre como tomá-las (veja o quadro “Pesquisa de primeiro campo, decisões de quarto campo”). Que tipo de mentalidade que elas requerem? Quando podemos influenciar os resultados, é útil exercitar altos níveis de autoconfiança. E quando precisamos superar os rivais, esses níveis elevados não são apenas úteis, mas essenciais. Somente aqueles que são capazes de reunir um grau de empenho e determinação considerado por muitos exagerado estarão em posição de vencer. Isso não quer dizer que um otimismo selvagem previsivelmente levará ao sucesso. Ele não vai. Mas em situações competitivas difíceis em que o pensamento positivo pode influenciar os resultados, somente aqueles que estão dispostos a ir além do que parece razoável serão bem-sucedidos.
Nos últimos anos, muita atenção tem sido dada a ensinar os executivos a perceber vieses básicos e conhecer seus efeitos nocivos (consulte “Antes de tomar aquela grande decisão...”, de Daniel Kahneman, Dan Lovallo e Olivier Sibony, HBR junho de 2011). É claro que é bom apreciar as lições da psicologia cognitiva e entender a propensão para erros comuns. Mas, se aplicarmos essas lições ao mundo da gestão estratégica, estamos deixando passar um truque. Ao se deparar com decisões no quarto campo, os executivos precisam, por um lado, de talento para uma análise cuidadosa e imparcial, que chamamos de pensamento do lado esquerdo do cérebro e, por outro, a vontade de romper limites, que chamamos de fazer direito.
Discernimento e versatilidade
Ao longo de sua rotina diária, executivos enfrentam uma série de decisões, muitas vezes em cada um dos quatro campos descritos aqui. Antes de tomar qualquer decisão, o mais importante é saber em que campo ela está. Para decisões e escolhas de rotina, onde não podemos influenciar os resultados e não precisamos considerar a competição, lições conhecidas sobre como evitar as noções preconcebidas mais comuns podem ser úteis. Para outras decisões, é necessário um conjunto de habilidades.
Em seu perfil sobre o empresário Tony La Russa, do time Cardinals, de St. Louis, Buzz Bissinger escreveu que o gerenciamento de beisebol exige “uma combinação de habilidades essenciais para a profissão: um pouco estrategista, um pouco psicólogo, um pouco jogador de cassino”. Essa é uma boa descrição para muitos tipos de tomador de decisão, tanto no mundo dos negócios como no dos esportes. O estrategista joga um jogo competitivo — antecipando as ações dos rivais, prevendo como um determinado movimento pode levar a um contra-ataque, e planejando a melhor resposta. O psicólogo deve moldar os resultados ao inspirar outros, ao estabelecer metas e fornecer estímulo e ao dar feedback claro e direto. O jogador de cassino sabe que os resultados não são só uma questão de números e probabilidades, mas também é importante ler o adversário, a fim de saber quando aumentar as apostas, quando blefar e quando dobrá-las.
O tomador de decisão precisa desenvolver duas habilidades vitais. Em primeiro lugar, deve conseguir discernir a natureza da decisão que têm à frente. Em segundo lugar, precisa responder com a estratégia adequada, agir em um momento como um psicólogo, em outro como estrategista ou um jogador de cassino e, talvez de novo como um psicólogo. Quando se trata das decisões mais complexas, aquelas que determinam o destino das organizações, os executivos precisam de mais que uma habilidade para evitar erros comuns. Elas exigem uma mistura aparentemente contraditória: um talento para análises detalhadas e a capacidade de tomar medidas ousadas.
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