Por quê temos tanto medo de falhar?
Peter começa seu texto descrevendo que, nunca antes em sua vida, até seus 30 e poucos anos, alguém o havia chamado de “criativo”. Mas agora, ele ouve isso toda hora.
O que aconteceu? Alguns encontros com gente inspiradora da d.school de Stanford fizeram Peter entrar em contato com a maneira, digamos, diferente com que designers costumam pensar. Vindo de uma educação tradicional, passando por MBA e consultorias de estratégia e de capital de risco, onde apresentações de Power Point e Excel são rotineiramente utilizadas para racionalizar qualquer abordagem, Peter questiona este ponto de vista rígido.
“Para mim, o insight mais importante dodesign thinking é que você precisa ter certeza de que definiu o problema certo antes de tentar resolvê-lo.”
Após trabalhar com designers e empreendedores do Vale do Silício, Peter observou como eles usam experimentos rápidos e baratos para gerar insights a partir do nada. Afirma que precisamos realizar “pequenas apostas”, arcar com “perdas acessíveis” para ganhar aprendizado, criatividade e descobertas.
Se faz tanto sentido, então por quê é tão difícil aplicar isso na prática? A resposta é simples: medo de falhar.
Gente que passou pela educação tradicional provavelmente nunca teve permissão para falhar, nem mesmo realizar as tais “pequenas apostas”. Uma situação bem comum é a de que seus pais sempre quiseram que você se esforçasse ao máximo e tivesse sucesso em tudo – nos esportes, na sala de aula e no trabalho. Seus professores o penalizavam se você pronunciasse respostas “erradas”, e reduziam sua nota se você fosse “imperfeito”. Da mesma forma, a gestão industrial moderna ainda se baseia largamente em mitigar riscos e prevenir erros, e não em inovar e inventar.
“Empreendedores e designers pensam em falhar da mesma maneira que a maioria das pessoas pensa em aprender.”
Uma pesquisa da Professora Saras Sarasvathy mostrou como empreendedores tomam decisões: eles precisam errar várias vezes para descobrir novas abordagens, oportunidades ou modelos de negócio. Ela frequentemente cita Howard Schultz, o fundador do Starbucks, que inicialmente tinha ópera tocando incessantemente em suas lojas, menus escritos em italiano, e nenhuma cadeira para os clientes. Como Schultz mesmo dizia: “Tivemos que cometer vários erros” até descobrir o modelo que funcionaria.
Então, como VOCÊ define “fracasso”?
Se falhar para você significa falir uma empresa que fundou, ser demitido do emprego por fazer algo inconsistente com seus valores, precisar acabar com um noivado ou perceber que um divórcio poderia ter sido evitado se tivesse escutado seu coração, tudo bem, escreve Peter.
Entretanto, se a sua internalização de “fracasso” é qualquer coisa que não seja perfeita, aí você está tirando seu próprio mérito de exercitar sua criatividade inerente.
Você certamente não é a única pessoa que se sente presa por estas normas. O sistema educacional tradicional está rigidamente focado nas “respostas certas” e nos exames padronizados. Isto precisa mudar.
E os sistemas de gestão modernos precisam se tornar muito mais flexíveis.
Peter cita o exemplo da empresa General Eletric (GE), onde, ao invés de focar em soluções completas, os gestores focam em oferecer ferramentas e recursos para desenvolver a mentalidade de descoberta, e valorizam primeiramente a identificação de problemas e apenas depois a busca por soluções. E, para fazer isso, eles tiveram que mudar várias abordagens internas para promover a cultura de que “é legal ser imperfeito” – enquanto você estiver aprendendo rapidamente, claro.
Uma atrás da outra, GE, Cisco, Procter & Gamble, General Mills, Clorox e muitas outras empresas estão no caminho para se tornar mais flexíveis. Amazon e Pixar já são líderes. Bill Hewlett, cofundador da Hewlett Packard, um grande defensor do que ele chama de inovação de “pequenas apostas”, descobriu que a HP precisava fazer 100 pequenas apostas para gerar 6 grandes avanços.
Enfim, enquanto métodos básicos de design e criatividade podem ser aprendidos, desenvolvidos e fortalecidos através de prática, a mudança de mentalidade requer um tipo de liderança diferente.
Líderes precisam usar ambos os lados de seus cérebros: devem ter uma análise linear para planejamento e execução quando a informação para decisões importantes está disponível, e umamentalidade de descoberta quando eles precisarem usar pequenas apostas para criar estas informações.
Como diz Alan Kay:
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
FONTE: transforme.is
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