Inovação não vale muito se não houver compensação

Quando a suíça Vestergaard introduziu sua tecnologia LifeStraw, demonstrou que poderia inovar. LifeStraw remove 99,99999% das bactérias e 99,9% dos cistos de protozoários de águas contaminadas. O produto é o favorito das organizações humanitárias: na última década, foram distribuídos LifeStraws depois de praticamente todas as grandes catástrofes.

Mas nem todo lugar com água imprópria para consumo é zona de desastre. No mundo todo, 780 milhões de pessoas não têm acesso à água potável. Mas a Vestergaard vislumbrou um nicho de mercado muito maior que sua base de clientes de organizações não governamentais — e demonstrou que poderia inovar ainda mais. O desafio era o custo do Life-Straw, que está além das posses da maioria das pessoas que vivem em países em desenvolvimento. A empresa encontrou uma solução inteligente para que as famílias pudessem custear a aquisição do produto: compensação de créditos de carbono. Graças à negociação de emissões globais de carbono, qualquer economia documentada de CO2 atualmente pode ser convertida em moeda — e usar LifeStraws significa não precisar usar petróleo ou madeira para ferver água. A iniciativa da Vestergaard de trocar carbono por água permitiu que centenas de milhares de famílias quenianas adquirissem o produto, o que aumentou significativamente suas vendas de LifeStraw.

Esses dois tipos de inovação — um na criação de valor e outro na captura de valor — são importantes. No entanto, a maioria das empresas foca somente no primeiro. Às vezes, um negócio pode escapar de um fracasso por pensar na captura de valor se vender muitos de seus novos produtos usando as abordagens existentes. Mas, quando a captura de valor é desconsiderada, geralmente muito dinheiro vai para o ralo — e às vezes, só é possível salvar um negócio se houver uma forma de capturar valor. Muitas editoras encontram-se nessa situação: enquanto um número jamais visto de consumidores acessa conteúdos, os fluxos de receita dos editores estão se esgotando. A captura de valor também pode atingir negócios recentes da nova economia — Facebook, por exemplo. Com 1,3 bilhão de usuários ativos mensalmente, o Facebook tem uma capacidade incontestável de criar valor para o cliente. Mas, como testemunham os preços altamente voláteis de suas ações, não está nada claro se a empresa conseguirá capturar valor suficiente para justificar sua forte capitalização de mercado e a razão preço-lucro.

Para se beneficiar dos dois tipos de inovação, as empresas precisam pensar na captura de valor de forma mais imaginativa e como um processo rotineiro. Neste artigo apresento 15 formas que empresas usaram para capturar novo valor, agrupadas em cinco focos de mudança. Uma estrutura como esta representa um passo importante na direção do desenvolvimento de uma linguagem comum sobre captura de valor — um conceito que, como a “reinvenção de modelo de negócios”, muitos executivos têm dificuldade de entender. Ela deve ajudar executivos a identificar os meandros da captura de valor que lhes possam ser úteis (ver quadro “Estrutura para inovação na captura de valor”).

Ponto cego da inovação

Em sua constante perseguição pelo novo, empresas mantêm laboratórios de P&D, executam planos-piloto, encampam ideias de terceiros, utilizam inovação aberta — para altos executivos pode parecer que o investimento em inovação é enorme. No entanto, até inovadores entusiastas, às vezes, têm um ponto cego quando se trata de capturar valor. Eles acreditam que quando valor é criado os benefícios são uma consequência natural. Na verdade, inovação na captura de valor tende a ser desprezada porque as empresas que a praticam bem geralmente inovam também na criação de valor, que é muito mais enfatizada. Quando a Netflix, por exemplo, tornou-se uma ameaça mortal para a Blockbuster, foi fácil atribuir sua vitória à maior criação de valor. E é verdade que a Netflix habilmente capitalizou novos recursos digitais para oferecer recomendações personalizadas aos clientes evitando apresentar-lhes prateleiras vazias, sem os sucessos do momento. Mas o golpe final veio do lado da captura de valor. O modelo de faturamento das lojas físicas dependia fortemente de taxas de locação em atraso. A Netflix introduziu um novo modelo de assinatura que extraía mais receita dessa mesma tendência e não penalizava o cliente por atrasos na devolução.

Mesmo executivos que sabem da importância da captura de valor geralmente reduzem o assunto ao estabelecimento de preço. Obviamente, definir o preço é importante e há uma rica literatura dedicada a esse tópico, mas remarcar uma etiqueta de US$ 9,50 para US$ 9,99 ou propor uma promoção “pague um, leve dois” não é nenhuma inovação. A captura de valor envolve considerações mais fundamentais, com grandes implicações estratégicas.

Por isso, o primeiro passo para inovar na captura de valor é simplesmente conscientizar as pessoas sobre sua importância. Quando os executivos vislumbram novas abordagens como as adotadas pela Vestergaard e Netflix, os pontos cegos desaparecem. Com os exemplos apresentados a seguir, certamente padrões surgirão.

Mudando o mecanismo de fixação de preço. O primeiro grupo de inovações envolve o mecanismo ou lógica usado para estabelecer preços. Entre eles, o mais familiar é a definição de preço baseado em valor. Isso ocorre quando uma empresa para de estabelecer preços baseados simplesmente nos custos de produção ou na equiparação com preços da concorrência e fixa um preço de acordo com o valor que o consumidor atribui ao produto.

Um bom exemplo envolve o ecosyn-lubric — lubrificante sintético ecológico —, produzido pela Bossard, fornecedora de ferragens de fixação para a John Deere e outros fabricantes (informação necessária: sou membro do conselho da Bossard). A Bossard descobriu que empregados de seus clientes gastavam mais tempo lubrificando parafusos manualmente, que gastavam na montagem das peças de máquinas — com resultado não muito limpo e irregular. Então ela se associou a uma empresa química para encontrar uma forma de entregar as ferragens já uniformemente lubrificadas. A Bossard não divulga as margens de lucros de itens individuais, mas sua margem de operação é cerca de duas vezes a média do setor. Pode-se dizer com segurança que o preço substancialmente mais alto de parafusos lubrificados não se baseia no seu custo de produção. Provavelmente, a Bossard definiu o preço do ecosyn-lubric para embolsar uma fatia razoável do que seus clientes economizam.

A outra inovação desse grupo parte do pressuposto de que a definição de preço baseada em valor é excelente e foca em dois desafios: descobrir percepções de valor do cliente (particularmente complicado quando as percepções variam de cliente para cliente) e criar uma estrutura na qual os preços variam de acordo com os clientes — dependendo de quanto o cliente está disposto a pagar.

Leiloar funciona muito bem na Google. O fluxo de caixa da empresa provém principalmente da venda de anúncios que aparecem nas páginas de resultados de busca. Em vez de estabelecer preços, a Google recebe lances de preço de compra de anunciantes para palavras-chave com as quais desejam estar associados. O termo “hipoteca”, por exemplo, recebe diferentes níveis de valor dependendo das prioridades e orçamentos de bancos e corretores. Um leilão pode atingir rapidamente seu preço mais alto aceitável (provavelmente acima de US$ 5 por clique — muito mais que o custo médio de US$ 0,35) e a Google recompensa o melhor lance com máxima exposição nos resultados de busca.

O lado obscuro do leilão, como aprendeu um vendedor da eBay e vários outros,  é que pode resultar em preços que não agradam ao vendedor, mas que precisam ser honrados de qualquer maneira. No entanto, o leilão pode também levar a preços que o vendedor nunca ousaria sugerir. Imagine cobrar de um cliente seis mil vezes mais que o cobrado de outros pelo mesmo produto — e ainda fazer com que ele se sinta feliz com a compra. Foi exatamente isso que fez um cantão suíço no licenciamento de placas de automóveis. Embora nos Estados Unidos donos de carros possam pagar uma taxa adicional para ter placas que eles mesmos inventam ou querem ostentar, o mesmo não acontece na Suíça, onde as placas são produzidas com números sequenciais. No entanto, os números de placas que retornam são reutilizados e ocasionalmente as autoridades recebem de volta um conjunto tão especial que é uma pena simplesmente entregá-la para a próxima pessoa da fila. Num leilão realizado pela internet da placa SG 1 — a numeração mais baixa no cantão de St. Gallen — o vencedor pagou a incrível quantia de 135 mil francos suíços (cerca de US$ 150 mil). Num leilão semelhante em Abu Dhabi, o xeique Saeed AL-Khouri pagou 53 milhões de dirhams (cerca de US$ 14 milhões) por uma placa onde aparecia apenas o número 1.

Estabelecimento de preço baseado na demanda permite que flutuações na demanda agregada conduzam as variações de preço. Pense na administração de produção praticada por linhas aéreas, hotéis e locadoras de veículos. Usando modelos de previsão baseados em padrões de reservas anteriores, esses negócios utilizados por clientes obcecados em usufruir bens podem prever picos e vales de demanda e ajustar preços para maximizar lucratividade nos dois períodos.

Duas formas de inovação deste grupo permitem que os próprios clientes estabeleçam o preço. Faça seu próprio preço é provavelmente melhor conhecido na Priceline, cujos clientes estipulam o que estão dispostos a pagar para viajar de um ponto A a um ponto B, ou para se hospedar num determinado local, dentro de certo período. Os vendedores podem aceitar ou recusar a proposta. O mecanismo é semelhante ao leilão, mas com uma diferença importante: a quantia não é revelada a ninguém fora da transação, de modo que as companhias aéreas e hotéis normalmente podem manter os preços mesmo quando propõem descontos para incrementar vendas. Levando o conceito ao extremo, algumas empresas utilizam planos do tipo pague quanto quiser, nos quais o vendedor pode aceitar qualquer valor oferecido pelo cliente. Tendo em vista o potencial para abuso de oportunistas, poucas empresas apoiam essa inovação. No entanto, a cadeia de restaurantes que oferece pratos rápidos e casuais Panera Bread mostrou que o modelo pode capturar valor. Ao implementá-lo em cinco “cafés de  comunidades” de organizações não governamentais nos últimos três anos, a Panera concluiu que, embora 20% dos clientes paguem menos que a doação sugerida  (e, às vezes, nada), outros 20% pagam mais.

Mudando o pagador. Num mundo equilibrado, consumidores deveriam pagar pelo valor que recebem, mas na verdade outros mecanismos geralmente servem melhor tanto a consumidores como produtores. Talvez os exemplos mais familiares estejam em negócios de mídia em que a produção do conteúdo é cara e o consumo é subsidiado por anunciantes — um arranjo conhecido como modelo de mercado bilateral. Vários tipos de negócio mantêm relacionamentos com clientes que outros gostariam de atingir. Provavelmente seriam bem-sucedidos como mercados bilaterais vendendo acesso às redes valiosas que montaram.

Qualquer mercado bilateral puxa a brasa para sua sardinha — mas a solução pode surpreender. O jornal suíço 20 Minuten, por exemplo, atinge dois milhões de leitores — 33% da população do país entre 14 e 70 anos. Qual é seu segredo? Ele é fornecido gratuitamente, principalmente em transporte público. A inovação consistiu em fazer dos anunciantes os únicos pagadores. A chave para o sucesso do modelo é a distribuição em transporte público: anunciantes pagam tranquilamente a conta porque sabem que quem se desloca de casa para o trabalho e vice-versa geralmente é jovem, está empregado e tem disponibilidade econômica acima da média.

Às vezes o mercado é mais que bilateral. Nesses casos, é possível mudar o pagador na constelação de valor. O mercado americano de recuperação escolar é um caso que merece destaque. Com a aprovação da lei federal “Nenhuma criança fica para trás” em 2001, pais de filhos com desempenho escolar insuficiente tiveram acesso a serviços particulares de recuperação pagos pelo governo. Interessados no desempenho de alunos incluem secretarias de educação estadual e municipal, futuros empregadores, escolas, professores e os próprios alunos. Com essa grande diversidade de interessados, os serviços de recuperação escolar podem provocar mudanças e combinar várias fontes de receita.

Configurações B2B são um caso especial de mudança de protagonistas em que orçamento interno cria múltiplas (e variáveis) reservas de caixa a serem exploradas. Quando minha escola de administração, a IMD, tomou conhecimento de que uma empresa para a qual fornecia programas de ensino em administração estava encerrando o contrato, ficou perplexa. O cliente sempre havia demonstrado alto nível de satisfação. A explicação dada foi: cortes drásticos no orçamento estão comprometendo programas de desenvolvimento. Um colega vislumbrou uma inovação na captura de valor que salvou o contrato. Ele abordou um grupo de executivos operacionais globais da empresa e persuadiu-os a arcar com metade dos custos de seus participantes nessas funções, fora do orçamento de sua divisão. Quando foi oferecido ao comprador original — um líder de RH — um desconto de 50% (do próprio orçamento), ele pôde aceitar.

Mudando o portador de preço. 

Quem “carrega o preço” de seus produtos? Em termos simples: em que parte do processo você pendura a etiqueta de preço? Uma pessoa pode ir ao McDonald’s porque precisa de uma conexão wi-fi ou quer levar as crianças para curtir um espaço de laser num dia chuvoso. O McDonald’s não cobra por essas vantagens. O preço da visita, independentemente do que a pessoa busca ao frequentar o estabelecimento, está embutido no consumo de sanduíches e refrigerantes. Uma questão estratégica que muitas empresas poderiam perguntar: a etiqueta de preço está afixada na parte certa do pacote? E o que aconteceria — para os lucros e outros atores do mercado — se ela fosse removida?

Voltemos à Netflix, o melhor exemplo de mudança do portador. O público que alugava filmes estava acostumado a interações isoladas nas quais selecionava DVDs e pagava pelo aluguel de cada filme. Muitos clientes foram beneficiados por atendentes que, ao identificar seus gostos, faziam sugestões, em geral muito apreciadas, e esse serviço não estava incluído no preço do aluguel. A Netflix então mudou esse conceito, migrando para um sistema de assinatura no qual as sugestões personalizadas passaram a integrar explicitamente sua proposição de valor. Com clientes em qualquer lugar do mundo, e alguns assistindo até centenas de títulos por ano, o preço por locação deixou de ser importante. O portador do preço agora é o serviço de assinaturas.

Veja o caso da Nespresso, que fabrica máquinas para fazer xícaras individuais de café e as cápsulas usadas na sua confecção. Sim, o lançamento de um produto tão conveniente é um exercício de criação de valor. Mas qualquer inovação que permite uma empresa vender uma commodity que custa US$ 19 (o preço típico de varejo de um quilograma de grão de café) de valor por até US$ 137 também deve ser elogiada por sua captura. A Nespresso conseguiu essa façanha substituindo o portador do preço do saco de café para uma degustação perfeita da bebda.

Quando executivos falam em agrupar e desmembrar produtos de uma empresa eles se referem à forma mais comum de mudar o portador de preço. Isso é observado em telecomunicações, onde a solução do cliente normalmente consiste de vários itens, que poderiam ser cobrados separadamente. Juntar itens num pacote com um preço único permite às operadoras montar soluções variáveis que atraem diferentes segmentos de clientes. Isso também permite furar a competitividade por preço mais baixo, pois dificulta a comparação entre pacotes oferecidos por diferentes operadoras.  No caso de desmembrar, os melhores exemplos atuais estão no setor de linhas aéreas. No velho regime da Associação Internacional de Transporte Aéreo, o preço do bilhete incluía uma variedade de serviços. À medida que o mercado foi se desregulamentando e as guerras de preços se intensificaram, novas empresas como Southwest Airlines, EasyJet e Ryanair oferecem agora preços mais baixos e menos serviços. Empresas aéreas solidamente constituídas passaram por maus bocados na competição porque seus produtos eram intrinsecamente agrupados, forçando-as a cobrar mais pelas passagens. Recentemente elas começaram a desmembrar os serviços, cobrando taxas separadas para checagem de bagagem, reserva de assentos, refeições e espaço adicional para os pés (ironicamente, a pioneira dos custos baixos, a Southwest, conhecida atualmente por transportar malas sem custo adicional).

Um pacote com tudo incluído é uma variação de agrupar — pense nele como um “ultrapacote” no qual os itens são todos combinados num preço único para maior conveniência do cliente ou para induzi-lo a comprar mais itens. Normalmente os clientes não percebem os itens combinados no pacote como componentes de uma solução, mas são obrigados a comprar pela validade do período ou da configuração. Nos cruzeiros marítimos, por exemplo, o preço do pacote inclui tudo: refeições, entretenimento e acomodações — itens que geralmente não estão ligados, mas que num cruzeiro dificilmente podem ser obtidos em outro lugar. Outro exemplo é o da Châteauform, cujo nome agrupa partes das palavras francesas “castelo” e “treinamento”. A Châteauform oferece seminários para executivos em resortes europeus. Ela captura o máximo de valor providenciando reserva de quartos e jantar num único preço fixo (depois de um longo dia de trabalho no workshop, muitos executivos aprovam que vinho e cerveja estejam incluídos).

Mudando a sincronização. 

As inovações anteriores pressupõem uma troca de valor razoavelmente simultânea. Mas alguns casos famosos de troca “dessincronizada” também sugerem formas de inovar.

Estabelecer o preço em base instalada é provavelmente mais conhecido como modelo do barbeador e lâminas. Clientes da Gillette, por exemplo, inicialmente compravam barbeador e lâminas juntos por um preço mais barato, provavelmente recebendo muito mais valor nessa transação que o preço da mercadoria. Mas a empresa efetivamente cobra pelo aparelho em cada compra subsequente de lâminas. Impressoras usam um modelo semelhante: a impressora é barata, mas os cartuchos de tinta são caros. Fabricantes de elevadores aplicam o mesmo raciocínio. A Schindler instala elevadores a um preço muito competitivo porque a instalação é acompanhada de um contrato de manutenção de dez anos muito lucrativo. Como mostram esses exemplos, a mudança de sincronização geralmente está associada a uma mudança do portador de preço. De fato, o modelo pode ser visto como um caso especial da inovação de um portador de preço. E como ele necessariamente precisa garantir o futuro fluxo de receita da empresa, se consumidores de impressoras começarem a comprar cartuchos de tinta de outros fornecedores, o negócio não será sustentável.

Uma segunda abordagem para mudança de sincronização, contratos futuros, oferece uma forma ainda mais genuína de dessincronizar a troca de valor. Há cerca de 150 anos proprietários rurais do Meio Oeste americano começaram a vender suas colheitas antecipadamente. Eles recebiam dinheiro vivo no ato, enquanto os compradores garantiam a entrega de certa quantidade de trigo ou de milho pelo preço atual. Vendas futuras de commodities são operações muito praticadas atualmente. A oportunidade de inovação consiste em adotar a abordagem quando o futuro precisa ser antecipado. Uma cadeia hoteleira, por exemplo, pode vender antecipadamente para uma companhia certo número de aposentos que ela sabe que a empresa precisará. Uma indústria de produtos químicos pode contratar antecipadamente a entrega de certa quantidade de materiais a um dado preço.

Mudando o segmento. 

As quatro primeiras categorias de inovação capturam valor dentro da base atual de clientes. A quinta captura clientes novos para a empresa ou para o mercado. Essa opção baseia-se em dois passos: identificar clientes que não têm intenção ou não podem pagar os preços atuais, mas sinalizam a necessidade de um dado produto, e depois determinar como criar um produto lucrativo para os clientes.

Livros de marketing sugerem realizar uma análise de mercado para definir objetivos antes de definir estratégias. O processo implica segmentação, metas e posicionamento para chegar a um plano de marketing, incluindo produto, preço, local e decisões de promoção. Por outro lado, custo-meta utiliza análise de mercado para ganhar insights do consumidor e depois determina o preço que certo segmento de mercado pagará pelo produto. Com esse preço em mente, a empresa projeta o produto a um custo que garanta uma margem suficiente de lucro. O melhor exemplo de B2B é da Xiameter. Durante o projeto do insight do consumidor, a Dow Corning, um dos maiores produtores de silicone industrial identificou quatro segmentos de mercado baseados em necessidades. Soluções aprovadas, ou soluções com boa razão custo-eficiência, estavam bem posicionadas entre clientes que procuravam soluções inovadoras. O segmento menos competitivo dos quatro era perseguidores de preço — clientes que não se interessam por atributos e serviços e focam somente em conseguir menor preço. Para atender a esse segmento sem enfraquecer sua proposição de valor, a Dow Corning criou não só um novo produto, mas também uma nova marca, com um modelo de negócio significativamente diferente. A Xiameter é uma plataforma baseada na internet que vende silicone sem consultoria ou outros serviços associados, permitindo assim uma abordagem de preço bem diferenciada.

Uma segunda forma de inovação por segmentação envolve a autossegmentação. Segmentar de acordo com a disposição de pagar, se não for ilegal, no mínimo é entendida como desleal. Cobrar preços diferentes por produtos similares pode fazer com que clientes que já compraram produtos de marcas de melhor qualidade mudem para uma versão mais barata. Além disso, não é fácil identificar e reunir clientes de acordo com sua disposição de pagar. A solução, que eu chamo de barreira de autossegmentação, contém duas partes: primeira, clientes se autossegmentam quando escolhem produtos mais caros ou mais baratos. Segunda, a empresa cria uma barreira para proibir arbitragem, de tal modo que clientes com uma alta disposição de pagar são impedidos de comprar o produto com preço mais baixo. Cupons são um exemplo quase perfeito de barreira. Em vez de vender gêneros alimentícios a preços mais baixos para todos os clientes, os varejistas de alimentos oferecem cupons de desconto em produtos específicos durante certo período. O transtorno de encontrar um cupom, checar sua validade, procurar pelo item exato que está sendo oferecido e apresentar o cupom na hora de pagar o produto separa clientes que priorizam economia daqueles que estão mais interessados em conveniência.

Executivos focados na captura de valor

Os caminhos da inovação que descrevi não são mutuamente excludentes. Muitas vezes essas abordagens podem ser combinadas, mas nem todas são aplicáveis a todos os mercados.  O objetivo dessa categorização, desenvolvida por meio de padrões simples de reconhecimento, é ajudar executivos a inovar na captura de valor sugerindo novas possibilidades.

O processo começa com um alto executivo propondo uma reflexão para a organização: nossos esforços para a inovação estão suficientemente equilibrados entre criação e captura de valor? Líderes seniores precisam enfatizar que novas ideias sobre captura de valor são essenciais em todas as estratégias e práticas de inovação na empresa.

Uma equipe centralizadora deve então ser designada para repensar como capturar valor e desafiar o status quo. Dispor de uma equipe dedicada cria um senso de urgência e permite que os membros desenvolvam uma linguagem comum para discutir ideias. A equipe deve ser multifuncional, porque inovações que capturam valor provavelmente cruzarão fronteiras entre P&D, planejamento estratégico, pesquisa de mercado, TI, jurídico e outros. Além da equipe central, qualquer pessoa responsável por criar e executar estratégias na empresa deve ser convidada a participar de uma rede que acompanha rotineiramente as atividades da equipe e pode fornecer ideias e feedback quando solicitada.

Durante um ano, a equipe central deve dedicar pelo menos um dia inteiro a prever inovações de captura de valor, talvez usando a estrutura apresentada aqui como base para um brainstorming. Quando uma grande empresa aérea europeia organizou um workshop desse tipo para seus executivos, novas possibilidades proliferaram rapidamente. Um dos participantes perguntou curioso: “E se vendêssemos contratos baseados não em bilhetes, mas em milhas, de modo que um usuário fidelizado poderia adquirir um milhão de milhas por uma quantia fixa independentemente das rotas?”. Outra ideia pareceu descabida, mas forneceu uma solução lógica para o problema das viagens de retorno: “Algumas rotas poderiam ser oferecidas gratuitamente em determinados dias?”. Nem todas as ideias se revelaram compatíveis com a regulamentação ou suficientemente lucrativas para vingarem, mas somente um resultado — uma nova abordagem para um segmento específico de clientes, pequenas e médias empresas — fez todo o brainstorming valer a pena.

Meu trabalho com mais de 50 empresas em dezenas de países me convenceu de que as empresas têm gasto mais tempo, dinheiro e esforço em inovações para criar que para capturar valor — e que, se esse desequilíbrio for corrigido, os resultados podem ser surpreendentes. Quando o dono de um carro chega a pagar prazerosamente 135 mil francos por uma placa de ostentação, é sinal que muitos vendedores podem não estar capturando praticamente nada do valor que já produziram. Quando um apreciador de café paga sem titubear US$ 137 por um quilo de café, é sinal de que novos valores poderão ser criados — e capturados — quando as necessidades do cliente forem mais bem entendidas. Que oportunidades de capturar valor você está perdendo? 

FONTE: hbrbr