LEAN CONSTRUCTION: CONSTRUIR MAIS COM MENOS

Especialistas explicam conceito de modelo de gestão da produção nascido na Toyota e mostram como ele pode ser aplicado na construção civil.

Antes de contratar a consultoria de Antonio Sergio Itri Conte, membro fundador do International Group for Lean Construction (IGLC) e presidente do Lean Construction Institute do Brasil, o hotel Golden Flat, com 15.593 m² de área construída e 19 suítes por pavimento, estava previsto para ser entregue em maio de 2014. Depois da implantação de técnicas da Lean Construction no canteiro de obras do hotel, a data prevista para a entrega passou para maio de 2013. O Hotel entrará em operação cerca de um ano antes do prazo contratual. Além disso, o consumo de homens/hora de servente por m² de construção agregado ficou 30% menor do que em relação a obras similares da empresa. O custo total da obra sofreu redução de 6% a 8%.

Esse foi um dos cases apresentados no evento “Lean Construction e os novos modelos de gestão da produção na cadeia de fornecedores da construção civil”, que aconteceu no dia 6 de março, São Paulo. O evento reuniu mais de uma centena de profissionais da área, entre eles construtores e fornecedores da cadeia da construção civil, e foi mediado por Antonio Sergio Conte e Jeffrey Liker, pesquisador da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, e autor de diversos livros sobre o modelo de gestão da produção da Toyota, metodologia que influenciou a Lean Construction. No evento discutiu-se sobre o conceito da Lean Construction e como ela nasceu na Toyota, além da importância do treinamento de pessoas para entender as técnicas propostas. Ao final do dia, foram apresentados cases de sucesso.

O cenário atual da Lean Construction no País

Antonio Sergio Itri Conte, presidente do Lean Construction Institute do Brasil, abriu o evento explicando os principais erros das construtoras ao executar projetos que podem ocasionar perda de competitividade devido a atrasos e constantes estouros em custo. Entre as principais causas para falhas no processo de produção no canteiro de obras podemos mencionar a falta de materiais, mão de obra, projetos e frentes de serviço compatíveis com o ritmo de obra planejado para o empreendimento. Assim, “o foco das contratações feitas pelas construtoras deve sempre buscar garantir o cumprimento do ritmo planejado. Porém, a obra é quem precisa definir o ritmo, e não os departamentos internos da empresa. O ideal em uma obra Lean não é que a obra corra mais (pois essa estratégia geralmente traz consigo aumento de custos), mas que ela pare menos. Não adianta correr com uma etapa se a [etapa] seguinte não vai conseguir acompanhar o ritmo básico da produção adotado para o projeto. É aí que ocorrem as ociosidades e perdas de valores nos projetos”, explica o presidente.

Com a adoção do modelo, não é preciso se preocupar com o prazo em que o serviço vai acabar. As principais preocupações devem ser com o início das etapas na data prevista e um grande esforço em manter o ritmo dentro do ciclo definido. “Então, terminar no prazo será consequência. A minha preocupação deve ser com a estabilidade dos ciclos. Esse é o segredo”, assegura Conte. “Se eu quiser manter o ritmo, devo definir claramente qual é a sequência executiva necessária, quantas pessoas são demandadas para isso, quais são os critérios de terminalidade para determinado serviço e como deve ser trabalhada a logística interna e externa da obra”, explica.

Como nasceu o conceito 

Jeffrey Liker contou como surgiu o Lean Manufacturing, originador da Lean Construction. Sakichi Toyoda, com a invenção de sua máquina de tear automática, foi quem influenciou seu filho, Kiichiro Toyoda, a adotar o conceito quando fundou a Toyota Motors Co, em 1937. Desde então, Kiichiro trabalhou para encontrar maneiras de inovar mesmo não tendo meios e escala para produzir como a Ford, que na época era referência mundial como produtora de automóveis. “Eles não tinham espaço e maquinário. Para se tornarem competitivos, pensaram em otimizar a produção com conceitos do Just In Time. Com a ajuda do engenheiro Taiichi Ohno, em três anos conseguiram se tornar nove vezes mais produtivos e se equiparar à Ford produzindo de acordo com a demanda que tinham”, conta Liker.

E foi com esse conceito que a Lean Construction foi criada. “Você identifica os problemas que tem e testa as soluções. Esse é o PDCA (Plan, Do, Check and Adjust) aplicado ao modelo proposto. O plano se baseia em identificar aonde você quer chegar e onde, de fato, está hoje. A partir daí, você planeja, age, observa e ajusta o que deve melhorar. É um ciclo que nunca deve terminar. Se você chegou onde queria, roda o PDCA novamente para melhorar”, aconselha o pesquisador.

Liker também explicou durante o evento a importância da liderança dentro do processo Lean. “Quando as coisas andam bem dentro da empresa, certamente há um bom líder por trás”. O especialista contou sobre a necessidade de haver um ambiente interno organizado, com um time treinado e comprometido com as metas.

Cases de sucesso

Além do Hotel Golden Flat, outros cases de sucesso foram apresentados no evento. Entre eles está o caso da Zipco, empresa especializada em montagem de coberturas metálicas leves para grandes áreas e exemplo de empresa da cadeia de fornecedores da construção civil que se adaptou ao modelo de gestão da produção em obras definido pela Lean Construction. Com um serviço conjunto entre seus engenheiros e projetistas, os galpões oferecidos pela empresa são projetados, armazenados e montados por eixo.

Com isso, a empresa conseguiu reduzir o Lead Time global do seu trabalho em 30%. “A Lean Construction foi importante no modelo de negócio que criamos e no produto que ofertamos ao mercado”, conta Luiz Priori, diretor de engenharia da empresa. Esse diferencial coloca a Zipco em um novo patamar de competitividade. Uma de suas obras, o Centro de Convenções do Ceará, ganhou um prêmio brasileiro de melhor obra em estrutura metálica no ano de 2012. Está concorrendo também a um prêmio em Liverpool, na Inglaterra, como a melhor obra em estrutura metálica no ano em nível mundial. O fato que levou ao reconhecimento do projeto foi a viabilização de uma obra de grande magnitude utilizando um produto 100% padronizado e com produção em série.

Atualmente, organizações como Odebrecht Realizações, Gafisa, Trisul, Tenda e Rodobens são exemplos que já colocaram em prática o modelo de gestão da produção e obtiveram, ao seu tempo, ganhos significativos de produtividade e desempenho em seus projetos.

FONTE: fgv