Os CEOs de melhor desempenho do mundo

O problema da maioria dos líderes empresariais é que eles não têm visão de longo prazo — estão concentrados em alcançar metas de curto prazo para aumentar sua remuneração. Quais foram, então, os CEOs globais que conseguiram resultados sólidos no longo prazo? Nossa lista de 2014 daqueles com melhor desempenho fornece uma resposta objetiva.

Líderes para  o longo prazo

Há alguns anos, conversei com o fundador da Starbucks, Howard Schultz, em seu escritório, em Seattle, sobre os desafios de ser um CEO. Em certo momento, perguntei se ele achava que havia uma desconexão entre a pessoa que ele gostaria de ser e a pessoa que ele precisava projetar ao dirigir uma empresa de capital aberto.

Adi Ignatius

Ser um CEO, disse ele, “tem sido difícil — e solitário”. Ainda assim, ele havia descoberto que era realmente possível guiar-se por seus valores e ao mesmo tempo conquistar o respeito de Wall Street. “Mas o único ingrediente que funciona neste ambiente é o desempenho — por isso, precisamos de resultados.”

Schultz tem obtido resultados nas duas frentes. Ele está cada vez mais progressista, falando de temas que vão da política presidencial ao casamento gay. E, embora este comportamento possa atemorizar alguns acionistas (e agradar a outros), ele tem obtido resultados — de forma retumbante e consistente — para os investidores. Por isso, Schultz conquistou um lugar (o 54º) em nossa lista dos 100 CEOs de melhor desempenho do mundo. É um ranking variado, no qual os homenageados representam 22 nacionalidades e inúmeros valores e estilos pessoais. Outro CEO instalado em Seattle, o fundador da Amazon, Jeff Bezos, aparece em primeiro lugar (veja “Os números na cabeça de Jeff Bezos”).

Como se mede o valor de um CEO? Decidimos encarar esta tarefa de forma científica, baseando o ranking em dados concretos, não na reputação ou em histórias. Examinamos especificamente o aumento do retorno total ao acionista e do valor de mercado (veja “Como calculamos as posições”). Também nos concentramos nos resultados de longo prazo — ou pelo menos de um prazo alongado. Nosso ranking leva em conta o desempenho dos CEOs ativos durante todo seu tempo no cargo. Incluímos apenas aqueles que estão no posto há pelo menos dois anos. (A média de mandato de todos os CEOs que estudamos é de sete anos.)

Os principais CEOs têm sido, sem dúvida, eficientes. Os que ocupam as 50 primeiras posições produziram, em média, um retorno total ao acionista de 1.350% (ajustado para as variações da taxa de câmbio) durante seu período no cargo. Isso significa um retorno anual de 26,2%. Descontados os efeitos do setor, os “50 mais” geraram em média um retorno total ao acionista de 1.161%. Descontados os efeitos do país, a média foi de 1.087%.

Reconhecemos, é claro, que ser um bom CEO envolve muito mais do que apenas o desempenho de investimento. Liderar uma empresa e criar valor depende de muitas habilidades difíceis de medir — visão estratégica, autenticidade, planejamento de longo prazo. E os investidores certamente não são as únicas partes interessadas que é preciso atender — as companhias mais bem administradas se conectam efetivamente com clientes, funcionários e comunidades onde atuam.

Mas queremos que este ranking seja o mais objetivo possível, por isso consideramos importante aquilo que podemos medir com precisão. Esperamos que algum dia haja formas igualmente concretas de levar em conta os aspectos “intangíveis” — impacto ambiental, satisfação dos funcionários, compromisso com o cliente —, para que possamos acrescentar esses dados à fórmula com confiança. Até lá, só podemos complementar esta lista com dados paralelos que tentam avaliar alguns desses atributos menos palpáveis.

Nessa linha, pedimos ao Reputation Institute, uma consultoria de gestão de reputação, que classificasse os 100 CEOs de nossa lista com base nessas outras habilidades — ambiente de trabalho, cidadania, governança, liderança, etc. Os resultados (veja “Dinheiro não é tudo”) indicam, temo eu, que ir bem não tem muita correlação, neste estágio, com fazer bem. Dito isso, alguns poucos superastros tiveram boa classificação nas duas listas, entre eles Bezos — que, apesar dos conhecidos problemas com editoras e autores, foi o quarto colocado na lista do Reputation Institute (Schultz ficou no meio do grupo).

O que mais sabemos sobre os CEOs de nossa lista? São, na maioria, homens — só duas mulheres, Debra Cafaro, da Ventas, e Carol Meyrowitz, da TJX, entraram no top 100. E a média de idade é de 59 anos. (Isso se assemelha ao que vimos em todo o grupo estudado, no qual 3% dos CEOs eram mulheres e a média de idade era de 58 anos.) Treze CEOs são de nacionalidades diferentes das de suas empresas (embora ainda não exista um mercado global para CEOs, esse total é mais que o dobro daquele da versão de 2013 deste ranking). E, embora cada um dos 100 tenha feito sua própria jornada para o sucesso, parece haver dois caminhos preferenciais. Mais de um quarto dos CEOs tem MBA e uma proporção semelhante estudou engenharia (veja “Por que engenheiros se tornam grandes líderes”).

Também examinamos a remuneração dos CEOs, para ver sua relação com o desempenho. Para isso, trabalhamos com a Equilar, uma empresa que coleta informações sobre remuneração, para registrar os pacotes de pagamento mais recentes para os “100 mais”. Esses CEOs de elite são muito bem pagos, como a maioria dos CEOs. Mas, em média, os executivos de nossa lista recebem mais de cada forma de remuneração do que seus colegas (veja “Como eles são remunerados”).

Bob Iger, da Disney, o 60º de nossa lista, é o mais bem pago dos 100, com um pacote total de US$ 34,3 milhões. Isso não o torna o mais bem pago do mundo: segundo a Equilar, 13 CEOs ganharam mais, liderados por Charif Souki, da americana Cheniere Energy, cuja remuneração em 2013 somou US$ 141,9 milhões.

Então, que conclusão podemos tirar deste ranking? Em muitos sentidos, o fato de Bezos estar no topo da lista diz tudo. Trata-se de um CEO que tem tido com frequência um desempenho inferior ao esperado no curto prazo, mas continua fazendo grandes apostas para o futuro. Muitas vezes a Amazon divulga prejuízos trimestrais, embora as vendas continuem subindo. E, apesar de a empresa estar sujeita, como muitas outras, a oscilações dramáticas no preço das ações, a Amazon e Bezos têm um incomparável histórico de longo prazo de entrega de valor ao acionista.

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Jeffrey Bezos

Os números na cabeça de Jeff Bezos

Daniel McGinn

Numa tarde de sexta-feira de 2004, o gerente da Amazon Vijay Ravindran recebeu um convite inusitado — para comparecer a uma reunião na manhã de sábado com Jeff Bezos no ancoradouro adjacente à casa do CEO à beira de um lago. Quando os participantes chegaram, Bezos lhes disse que havia recebido uma sugestão de um funcionário para que a Amazon complementasse sua política de envio da época — frete grátis para pedidos acima de US$ 25 — com uma nova oferta. Os clientes pagariam uma taxa anual pelo envio gratuito da maioria dos produtos, independentemente do tamanho do pedido. “Jeff estava muito entusiasmado — ele sentia que esta era uma oportunidade de criar algo que seria muito importante”, lembra Ravindran. Daí a reunião urgente à beira do lago.

A proposta provocou consternação e preocupação. A equipe financeira da Amazon temia que a eliminação da cobrança pelo envio estreitasse as margens. “Havia pessoas que pensavam que era uma péssima ideia — as planilhas pintavam quadros de prejuízos”, diz Ravindran. Bezos ignorou as objeções, convencido de que a oferta estimularia mais pedidos. Essa intuição provou estar correta poucas semanas depois, quando foi lançado o programa Prime. Clientes que anteriormente haviam feito poucas compras por ano estavam repentinamente fazendo vários pedidos por mês. “Em vez de procurar proteger o negócio vigente, Jeff viu o lado positivo”, afirma Ravindran, hoje chefe da área digital da Graham Holdings. “Foi a demonstração de liderança empresarial mais impressionante que já vi em minha carreira.” Hoje, dezenas de milhões de clientes pagam US$ 99 por ano pelo Prime, que gera mais de US$ 1 bilhão em taxas de adesão e incalculáveis vendas adicionais.

O desprezo pelas abordagens ortodoxas não é incomum para Bezos. É bem conhecido o fato de a cultura da Amazon proibir o uso do PowerPoint, por exemplo. Mas a frequência com que ele rejeita a tomada de decisões com base em planilhas vem provavelmente desempenhando um papel maior no crescimento da Amazon. Com 132 mil funcionários e US$ 75 bilhões em receita anual, a Amazon é uma empresa de 20 anos de idade que frequentemente divulga prejuízos. (Seu prejuízo operacional pode chegar a US$ 800 milhões no terceiro trimestre.) Diferentemente da Apple, que alardeia exatamente quantos iPhones está vendendo, a Amazon se recusa com firmeza a fornecer dados básicos a Wall Street, tais como quantos Kindles já vendeu — uma falta de transparência que até fãs de Bezos dizem que prejudica o preço das ações. Como todo CEO, Bezos fala em gestão para o longo prazo. Mas ele pratica o que prega, desprezando as preocupações dos investidores mesmo quando as ações da Amazon caem — como neste ano, no qual baixaram de um pico de US$ 407 em janeiro para US$ 307 em agosto. No entanto, é indiscutível sua capacidade de gerar retorno ao acionista no longo prazo: o desempenho das ações da empresa desde sua oferta pública inicial em 1997 tem sido tão forte que seu preço poderia ter caído para US$ 250 e Bezos ainda seria classificado na lista da HBR como o CEO de melhor desempenho.

Ele e sua equipe conseguiram este feito atendo-se firmemente — até cansativamente — a alguns princípios-chave (descritos na carta de 1997 de Bezos aos acionistas, que ele ainda envia anualmente aos investidores). Em vez de se concentrar nos concorrentes ou nas mudanças tecnológicas, a Amazon investe continuamente para se tornar um pouco melhor. Em seu núcleo de negócios de varejo, a empresa promoveu melhorias incrementais na velocidade de entrega e na oferta de produtos, ao mesmo tempo que reduzia preços. Como a Amazon continua a entrar em setores completamente novos — ela é hoje um ator importante em computação em nuvem, vídeo online, leitores de livros eletrônicos e outros dispositivos —, alguns consideram que a empresa está sendo pioneira de um novo modelo. “De certa forma, Bezos inventou uma nova filosofia para dirigir uma empresa”, diz Brad Stone, autor de The Everything Store, uma biografia de Bezos que é sucesso de vendas. “Mesmo com a Amazon crescendo, ele está concentrado em reinvestir para torná-la ainda maior — e, como isso significa não apresentar lucros, ele evita o pagamento de dividendos ou impostos corporativos.”

Embora a Amazon seja mais jovem que a Walmart ou a Apple, a história de sua criação está se tornando igualmente familiar. Depois de se formar em ciência da computação na Princeton University em 1986, Bezos passou oito anos em Wall Street. Em 1994, ele e sua mulher, MacKenzie — uma graduada da Princeton e ex-colega de trabalho de Bezos —, mudaram-se de Nova York para Seattle, estabelecendo uma loja em sua garagem. Jeff e alguns funcionários começaram criando um website para vender livros. A Amazon entrou em funcionamento em julho de 1995 e, em seu primeiro mês, vendeu livros para clientes em 50 estados dos EUA e em 45 países. Ela passou rapidamente a vender também CDs e outros produtos.

Embora a Amazon atraísse cada vez mais consumidores, alguns investidores continuavam céticos. Henry Blodget, na época um analista da Merrill Lynch, lembra-se de uma conferência com investidores no fim dos anos 1990, na qual Bezos explicou pacientemente por que a Amazon permitia que clientes devolvessem enormes TVs de tela plana sem precisar dizer o motivo e fossem totalmente reembolsados — uma política dispendiosa destinada a aumentar a satisfação do cliente. “Quase ninguém entendia o potencial para a empresa, seu modelo de negócios e suas ações”, diz Blodget, que saltou para a fama em 1998 com sua previsão aparentemente extravagante de que as ações da Amazon, que eram negociadas em torno de US$ 200, chegariam a US$ 400 — o que realmente ocorreu, três semanas depois. (Agora Blodget dirige o website Business Insider, no qual Bezos é um dos investidores.)

Hoje a Amazon faz tanto sucesso que as pessoas muitas vezes pensam que ela teve uma ascensão linear — como um time franco favorito que avança, como esperado, para a conquista do campeonato. Mas, durante vários anos, Wall Street questionou a viabilidade da Amazon. “Em conferências de analistas no início dos anos 2000, vi gestores de fundos que riam abertamente [de Bezos]”, lembra Marc Andreessen, o empreendedor que virou capitalista de risco. “Eles diziam: ‘Esse cara é louco e essa empresa irá à falência’. Esta é uma das coisas que eu realmente admiro a respeito dele e é o que digo a nossos fundadores. Hoje é muito fácil alguém dizer que quer ser Jeff Bezos. Mas era muito mais difícil ser Jeff Bezos durante aquele período no ‘vale da morte’. Foi sua disposição de atravessar aquele vale e sair do outro lado que fez com que Wall Street lhe desse o benefício da dúvida. Muita gente teria desistido, mas ele não fez isso. É o que mais admiro em sua história.”

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Outro grande equívoco é achar que Bezos não se importa com a lucratividade. Sob todos os aspectos, os negócios maduros da Amazon (como o varejo online) são rentáveis. São seus grandes investimentos em novos negócios que criam seus prejuízos contábeis, o que ele considera uma medida falsa de desempenho. “Ele está realmente concentrado no fluxo de caixa e em que tipo de retorno sobre o capital investido está sendo gerado”, diz Warren Jenson, que foi diretor financeiro da Amazon de 1999 a 2002. Bill Miller, um gestor de fundos na Legg Mason que mantém ações da Amazon desde que ela abriu o capital, diz que Bezos demonstra uma profunda compreensão do argumento que Clay Christensen apresentou no artigo “O dilema do capitalista”, publicado recentemente na HBR Brasil — no qual afirmou que a maioria dos gestores se concentra nas métricas financeiras erradas. “Jeff leva realmente a sério a teoria — ele começou querendo ser um físico teórico”, diz Miller. “Em termos de teoria financeira, ele está tentando ficar longe dos problemas de comportamento que afetam outras empresas”, que tentam maximizar os números errados. Outros observadores de Bezos vão ainda mais longe: neste momento em que muitas empresas grandes (como a Apple) estão acumulando dinheiro ocioso, será que não deveríamos estar elogiando a capacidade da Amazon de encontrar continuamente setores totalmente novos para reinvestir e inovar, em vez de criticar os prejuízos acarretados por esses gastos?

Bezos não se perturba com as críticas à sua gestão financeira. Ele afirma que sempre foi transparente quanto ao foco da Amazon no fluxo de caixa de longo prazo (em vez do lucro líquido). Bezos insiste em que a Amazon revela muito mais dados sobre seus negócios do que é exigido por lei e só mantém em segredo números que poderiam ajudar seus concorrentes.

Algumas críticas, porém, vão além de suas teorias financeiras. Assim como a Walmart, a Amazon é criticada por transformar a situação de certos setores de uma forma que destrói concorrentes e elimina empregos. Desde 2007, quando seu Kindle impulsionou o negócio de livros eletrônicos, a Amazon está em guerra com editoras por usar seu peso para forçar preços reduzidos para e-books. Nos últimos dois anos, a empresa tem sido criticada pelo modo como trata funcionários de seus centros de distribuição e pelas medidas hiperagressivas adotadas para enfraquecer rivais no comércio eletrônico, como a Zappos e a Diapers.com. (A Amazon acabou adquirindo as duas.) O estilo pessoal de gestão de Bezos, que segundo alguns relatos pode ser abusivo e degradante, também tem sido alvo de críticas. Mas Stone acredita que Bezos tenha suavizado seu comportamento com a idade. “Para ser justo, muitos dos casos mencionados em que Bezos se comportou daquela forma são antigos”, diz Stone. “Acho que ele melhorou com o tempo.”

Até críticos admitem que Bezos tem uma imaginação extraordinariamente ambiciosa — capaz de causar um impacto muito além do varejo online. Ele fundou a Blue Origin, uma empresa que está fazendo experiências para realizar viagens espaciais, e no ano passado comprou o Washington Post, onde passa um dia por mês na esperança de encontrar um modelo financeiro viável para o jornalismo. Na Amazon, sua estratégia de fazer incursões ousadas em setores adjacentes pode se tornar um modelo para outros gestores. Scott Cook, fundador da Intuit e ex-diretor da Amazon, compara a Amazon a empresas como a P&G (que inventou a gestão de marca) e a Toyota (que inventou a produção enxuta). “Acho que a Amazon é uma dessas — o que ela está fazendo é inventar formas melhores de operação para as empresas”, diz Cook.

Este espírito pode continuar por algum tempo. Bezos tem 50 anos — quase a mesma idade que Bill Gates tinha quando deixou de trabalhar em período integral na Microsoft para se dedicar à filantropia na Gates Foundation, cujos escritórios são visíveis do alto da sede da Amazon. Mas parece improvável que Bezos faça este tipo de transição. “Nunca percebi nele nenhum sinal de que queira fazer qualquer outra coisa”, diz Andreessen. “Ele está obsessivamente concentrado na Amazon. Tenho a sensação de que irá dirigi-la por mais 30 anos — e os acionistas serão afortunados se ele fizer isso.” 

FONTE: hbrbr